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四路径创新商业模式

商业模式创新非常奇妙。它极其简单,因为它既不需要新技术也不需要创造新市场:它只需用现有的技术继续生产产品,然后改变产品传送到现有市场的方式即可。由于这种改变极难察觉,因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。

 

 
商业模式创新非常奇妙。它极其简单,因为它既不需要新技术也不需要创造新市场:它只需用现有的技术继续生产产品,然后改变产品传送到现有市场的方式即可。由于这种改变极难察觉,因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。 
  不过,商业模式创新绝非易事,其难点在于很难确定所需条件。如果没有一个识别商机的框架,就很难进行系统性的模式创新。因此,这类创新多在仓促间完成,让很多企业在提高盈利能力和生产力时,疏漏掉成本更低的好方法。 
  下面,我们将给出一个框架,帮助管理者将商业模式创新提升到可靠并可改进的层次。商业模式本质上是一系列重要决策,用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此,商业模式创新的本质就是改变决策:做什么决策,何时做决策,谁做决策以及为什么做决策。这些方面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。
 

你该提供怎样的产品和服务组合? 

  市场需求不稳定是所有企业都面临的问题,在很多情况下,这也是企业风险的主要来源。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合。在金融领域,如果两种投资组合的回报率都是20%,从长远来看,风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。 
  企业想重新调整产品和服务组合的话,从根本上说有3种选择: 

  缩小业务范围 

  2010年10月,《彭博商业周刊》的一篇封面文章的标题非常吸引眼球——《亚马逊最恐惧的事情》。这篇文章简要描述了一家新泽西的新兴网络公司Quidsi,马克·洛尔(Marc Lore)是这家公司的联合创始人(他曾是我们的学生)。该公司规模很小,但其主营业务——在线销售纸尿布(Diapers. com)却声名显赫。 
  纸尿布并不适合在线销售;因为它体积庞大、运费贵、利润少,而且无论在便利店还是Costco超市都可以买到。但它也有自己的优势:市场需求非常容易预测——新生儿出生率稳定,婴儿需要使用尿布的时期也稳定。而且,产品本身种类有限,只有三到四家尿布生产商,纸尿布的尺寸也就只有几款。鉴于每位新顾客将会连续购买两年或更长时间的尿布,公司可以在很长时间内无风险地获得稳定利润。 
  当各个市场分区的需求差异极大时,这种商业模式最有效。所以如果你的企业最近在为多个客户群提供服务,那么企业最好的方法是把业务进一步细分,针对不同的客户采用不同的商业模式,而不只是拘泥于一种。亚马逊于是收购了Quidsi和在线零售鞋和配饰的Zappos公司,允许它们在自己各自的业务领域内充分自治。 
  对缩小业务范围型的商业模式来说,它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群,有可能忽视关键客户的需求。要知道,人们总是同时购买面包和黄油。 

  寻找产品共性 

  大众汽车的成功很大程度上归功于它的零部件通用化战略。尽管这项策略没能让大众公司避免总需求波动,却使所有车型可以共用零配件,减少了零配件的多样性。零部件通用化让大众能够根据市场需求的变化,在工厂内随时更改生产车型。 
  寻求共性不仅是指发明通用的零部件,也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。比如在20世纪90年代末期,亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏,所有业务都基于对物流能力的高要求。结果,公司凭借销售图书时积累的潜在物流优势,在占领其他产品的市场时,有效降低了失败的风险。 
  不过,寻求共性需要高额资本投入,想要设计出适用于多种构造和模式的零部件极其不易。此外,采用此策略的前提是,使用通用零件的产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。 

  构建资产对冲组合 

  正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样,企业可以通过选取产品或者市场来降低商业模式的风险。智利LAN航空公司就做了有益的尝试。大多数美国大型航空公司的货运收益只占总收益的5%,甚至更少。LAN则采取了与这些公司不同的商业模式,它用宽体飞机飞国际航线,既运送乘客也运送货物。 
  几乎所有从美国到欧洲的航班都是过夜航班,客机中途降落,需要在机场经停很长一段时间。LAN利用这段停机时间装载货物:去圣地亚哥的飞机在欧洲装机,然后把货物运送到智利的其他城市,最后返回圣地亚哥开始新一轮飞行。 
  这种方法降低了LAN公司关于容量的决策风险:航空公司只要在购置新飞机时,才对容量做决策,加之容量决策的结果很难逆转,因此航空公司在超负荷或者没充分利用容量时变得非常脆弱,其结果是对收入产生巨大影响。让乘客和货物互补能够有效对冲风险,因为它们的需求很少会同时增加或减少。而且,运送货物时还可搭载少量乘客。这样一来,当其他公司因为去某地的乘客太少而取消航线时,LAN可以揽下生意,去送货时顺便捎上乘客,不仅不会赔本,还有利可图。 
  显然,这种方法主要适用于需求呈负相关变化的产品和市场。比如,一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩,因为这两地的季节正好相反。这样总需求可以保持平稳。 

何时制定关键决策? 

  很多时侯,你还没掌握足够多的信息就必须要做出决定。根据具体情况的不同,我们总结出3种方法来改变决策的时机,以此改进商业模式。 

  推迟决策时间 

  许多公司在做成第一笔生意前就做出了价格决策,这通常会面临风险。为航班提前定价就有风险,因为每条航线的市场需求与经济和其他条件紧密相关,而且每天、每周甚至一天内不同的时段的需求状况都不同。 
  美国航空公司在20世纪80年代用SABRE订票系统解决了这个问题。该系统能够实时收集新信息进行计算,迅速调节票价。从此,快速定价技术改变了航空业。在飞机上,即便座位级别相同,票价也会因为客户预订时间的不同而迥异。美国租车服务公司最近就借用了这种方法:在需求高峰期,公司采用“飙升定价”,提高租赁价格,降低需求,提高供给。
 报价甚至可以因人而异。经营赌场和酒店的凯撒娱乐(CaesarsEnrertainment.)就用一套复杂的数据库辅之以奖励忠实度项目(Total Rewards Loyalty Program)来定价。当一位熟客电话预约时,前台就会询问他的奖励代码,查询这位顾客的赌博习惯(包括平均下注数额)等详细信息,估算出他能给企业带来多少利润。根据以上信息,前台会有选择地回答这位顾客“不好意思,我们的房问订满了”或“你真走运!我们的总统套房正在搞优惠活动!” 

  改变决策顺序 

  一些企业或许没办法改变决策时问,但它们可以重新安排决策顺序,延缓投资承诺,直到公司获得全部所需的相关信息。 
  例如,大多数产品研发都是从根据客户需求提出解决方案或技术方案。在初始投资后,如果该方案无效,就要重新设计。但是开放式创新先驱InnoCentive和Hypios等公司发现,如果调整一下顺序,先测试性能再投资,就可以把大部分的研发风险转移。 
  这些公司向客户(提问者)提供一个安全网站,用以向国际自由职业者群体,包括资深工程师、产品设计师和科学家(解决者)发布创新课题。公司帮助客户准确定义他们的问题,从特定分子的化学合成到设计新产品的外观和感觉,信息必须足够详实,否则无法吸引具备桐应技术能力的解决者。提问者给最佳方案提供奖金(有时最佳方案不止一个),解决者为赢得奖金争相设计最佳方案。 
  无独有偶,呼叫中心行业的LiveOps公司通过改变决策顺序也取得了成功。传统的呼叫中心在跟客户签约或接通第一个电话之前预先投资,购置设备和硬件基础设施(主要是通讯工具)。它们要提前决定雇多少呼叫人员,这些人需要具备相关技术和专业知识,并为新员工提供培训。接下来,他们必须找到符合自己条件的客户进行合作。最后,他们制定每天和每周的排班计划,保证有足够多的符合要求的员工接电活。 
  LiveOps恰恰相反,它在有生意后才招聘客服人员。员工在家办公,每接一个电话之前要告知LiveOps。电话被自动录音并打分,公司根据客服人员接电话的时间长短和满足客户需求的能力来支付薪资。智能软件根据电话的内容,将电活分派到最合适的客服人员那里,容量和人员一直处于实时调整状态,以满足现实需要。 
  这个模式当然也有局限:很难提前培训员工,而且员工会担心向已有接不到活儿赚不到工资的风险?因此,该商业模式必需要有充足的人力资源储备,可以在停工期把成本降低。 

  切分关键决策 

  精益创业运动在创新和创业领域制造了一场风暴。该运动的核心是为企业家做商业决策提供了新路径。以前,人们创业前要写出详细的商业计划,包括所有商业模式的重要信息,然后按计划行动。所有关键的决策都是即时或提前做出的。 
  精益创业方式要求切分关键决策。一家公司刚开始的时候很难准确发现机遇,对市场的假设也有局限性。随着商业模式修改至最终版本,多个阶段的信息都累积下来,围绕商业模式不停“转型”。普遍情况是,创业者在企业开始运营后完全改变当初的设想。 
  在创业领域,这种方法如今已成为一种惯例而非例外。BBureau是一家移动美容和护理公司,就是一个很好的例子,它“诞生”于我们班(我们中还有一个是该公司的出资人和董事会成员)。BBureau没有马上设定目标市场或者设定服务项目的组合,而是进行了很多小实验,测试不同市场,在即时送货模式下,确定顾客和服务的最佳组合以实现利润最大化,有效地将企业的规划决策切分为多个小决定。 
  经过多轮的实验和改进,团队在商业模式上达成一致,包括在精品酒店提供保健服务(例如按摩),还有在办公地点提供日常美容(就好比美甲)。这种组合有效降低了企业的运输成本,激发了客户购买的意愿。 
  采取这种策略的话,必须找到可以被切分的决定。有时决策过程是不能被切分的。(你无法断断续续作定价。)有时,切分决策会产生额外的成本,企业应该计算风险和回报。 

谁是最好的决策者? 

  很多企业发现他们只需更换决策者,就可以在价值链中全面提高决策能力。企业可以: 

  任命更精通业务的人做决策者 

  员工授权的基础是把决策权交给最了解业务的人或部门。比如,谷歌的工程师有极大的权力,可以决定企业采用什么发展项目。谷歌相信工程师比公司的高管更懂技术和审美。 
  不过有时最了解情况的人并不在公司内。沃尔玛在25年前,甚至更早,就把补货的决策权部分地交给了宝洁公司(Procter&Gamble),因为它发现供应商掌握的信息和动机更利于及时补货,并可以通过优化物流和生产计划来实现这一目标。现在,这已成为沃尔玛和大型供应商关系的“标配”。 
  近年来,我们开始使用数据分析来做决策。在餐饮业,服务生通常根据时间来排班,而不是根据工作表现或个人意愿。更糟的是,在餐厅黄金时间工作的往往是表现最差的员工当值。 
  为解决这个问题,波士顿杰出乔(chain Not Your Average Joe’s)连锁餐厅采用了一个名为Muse的分析工具。这是由剑桥的一家初创企业Objective Logistics(我们中的一个人在那里担任顾问和投资者)开发的。Muse会长时问追踪服务员的表现,根据客户的消费状况(根据账单)和客户满意度(根据小费或直接反馈)给服务员打分。通过这一工具,公司以业绩为评判标准,对员工进行排名,服务员可根据排名先后,自主选择值班时间和负责的桌号。 
  尽管利用信息做决策的优势明显,但给员工、供应商或客户授权和收集海量数据会带来成本和其他问题。沃尔玛曾斥巨资建造全球最大的私人卫星网,就是为了实现数据无缝交流。公司还不得不跟贸易伙伴进行复杂的谈判和协商,建立新的合作关系。 

  把决策风险交给有能力承担和管理它的人

 
 亚马逊早期成功的关键是它的代发货模式,这让它在销售上百万本最畅销书籍时只需承担2000本的库存压力,剩下的就交给图书批发商和出版商。亚马逊直接把订单交给他们,由他们包上亚马逊的袋子后寄给客户。 
  在这个创新模式中,跟亚马逊合作的批发商和出版商各司其职。在不清楚需求量的情况下由他们承担库存风险,而非亚马逊。因为风险被广泛分散,所有人只需要承担一小部分即可,这样相对来说更让人容易接受。 
  当决策者为掌握更明确的信息,将风险转移给最有能力应对和管理它的人,这种创意极具吸引力。亚马逊早期规模太小,经济能力有限,不可能储存销售目录中的每一本书。图书批发商更适合承担这项任务,一旦亚马逊和其他上千家小的零售企业有需求,它就立刻供货。不过,这个策略要想发挥作用,必须要求风险承担者的目标和企业目标保持一致。如果出版商存心要抢走亚马逊的客户,那亚马逊模式就会失败。 

  获利最多的人来担任决策者 

  在许多商业模式中,做关键决策的人比产业链中其他人得到的回报要少。比如,顾客们总会觉得买的不如卖的精,公司永远比自己获利更多。这是以色列滴灌技术公司Nerafim面临的困境。 
  在气候干旱炎热的国家里,农民会选择滴灌方式来给作物浇水。Netafim开发了一种技术,可以根据土地含水量、盐分、地力和气象数据来调节出水量。公司向农民证明,这套技术可以让他们增收300%到500%,是一笔划算的投资。 
  不过,这项技术起初根本没有市场。农民不愿意购买如此复杂的设备。他们不信任公司,认为使用这项技术需要自己承担大部分的风险。Netafim通过给农民们提供免费产品组合打消了这种顾虑,该组合包括:系统设计和安装,所需硬件和定期维修服务。等每位客户获益后,公司再从增收的粮食中抽成,以这样的方式获取利润。如此一来,Netafim承担了决策的全部风险,农民只需要接受或者拒绝有可能增收的机会,而不必承担任何风险。 
  Netafim之所以这样做,是因为它意识到白已是这项技术的最大获益者。鉴于公司拥有专业人才和复杂的预测系统,它承担的风险小于单个农民。而且,它可以分散风险。如果一个农场没能实现增收目标,Netafim可以靠其他农场的收益来弥补亏损?如果农民从中获益,那么他们会自发地为产品做宣传;这有助于Netafim提高销售业绩,实现规模经济。 
  节能企业也采取了类似的措施,其中很多企业为顾客提供能源管理方案,采用一切他们认为必要的节能措施,并且承担先期成本。然后公司和客户共享节省能源所得的利润。像Netafim一样,节能企业之所以能够承担风险,是因为他们更懂技术,可以预测到技术的发展。随着人们对产品抵触的减少,公司的效益也越来越好。 
  不过这个方法也有不足。公司只有在相关技术稳定的前提下,才能承担更多风险。同时,也会产生其他问题:如果顾客决定将省下来的钱,开更长时间的灯,那么节能设备所带来的节能效果就会缩水,因此,节能设备厂商的利润也会减少。 

为何关键决策者会做出这样的决定 

  当决策者们齐心协力创造价值时,他们必须保证在不破坏价值链的前提下追寻个人目标。因此,很多商业模式创新来源于对决策者动机的调整。有3种方法来达到这个目的: 

  改变收入来源 

  一直以来,美国国防部购买飞机时签署的都是时间和材料合同,供应商根据每次维修的用人和用料收费(以成本加成为基础),就跟汽车维修一样。不幸的是,这种模式会扭曲供应商对客户的动机;从供应商的角度,客户的问题当然越多越好。据估算,政府在购买飞机上每花费1美元,今后就需要7美元的维修费用。 
  不过现在美国国防部给了供应商一个更关心引擎质量的理由。2003年,政府面临削减成本和提高性能的压力,于是决定采用成效合同。这改变了供应商的收入模式。据美国国防部解释,他们按照飞机实际服役的时间长短来付费,比如,95%按照设备报废时间付费。因此,飞机正常工作的时间越长,供应商拿到的钱就越多。 
  当企业能够准确定义产品性能时,改变收入来源,使其跟决策相关方的利益相一致就是最好的方法。但是,为新飞机设置合理的性能标准和衡量指标还比较困难,因为飞机主要依靠先进的技术和材料,未知因素太多。 

  同步投资回报期 

  一直以来,外包依靠投标竞争,确保了低廉的价格和基本过关的产品质量。中标的商家赢得了一笔短期生意,但下一次还得重新投标。 
  随着海外外包业务的兴起,这种模式的弊端开始显现。远方的供应商在质量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是,滥用劳工、货物改道,盗版等问题也相继出现。由于大部分外包行为属于一次性交易,合作结束后,生产商制作盗版不会被合作伙伴察觉,因此不会受到惩罚——当然,除非跨国公司因为频繁的性能投诉发现自己的品牌被侵犯,那就另当别论了。 
  香港利丰集团通过创造新型商业模式改变了外包行业。新模式把外包的灵活优势与建立长期合作关系的信心结合在一起。它挑选、核查、确定供应商并给制造商分派业务,它负责管理每位客户和供应商的关系,管理的内容包括产品性能、服务理念、对供应商的激励以及在人力、设备和材料上投资。由于能跟利丰集团长期合作,供应商非常有动力去为合作伙伴创造长期价值。 
  但是像利丰集团这样的企业实在是少之又少。如果你的企业由于缺乏资源或值得信赖的中介,必须把特定领域或地区的业务外包出去,那么你需要直接管理这种复杂的关系。 

  整合动机 

  企业如果没有值得信赖的合作伙伴,那就可以开发合作协议和管理系统(比如著名的平衡计分卡)来加强与独立代理商的合作,尽可能实现共同目标。这恰恰是美国医疗体系最有前景的一种改革方式:在捆绑支付的体系内,参与治疗的各方一致同意根据患者的治疗结果来衡量大家的表现。
 
  有时,这种合作安排非常复杂,整合操作后可以把它简化。印刷公司Quad/Graphics有大约2.5万名员工,年收益超过40亿美元。它建立了自己的医疗保险系统,在医生和医院的协助下,为员工降低了30%的医疗成本。治疗结果也有所提高:比如,Quad的女性员工剖腹产概率只有12%,而全国平均水平为26%。 
  要实现完全整合可以不是一件小事。很多企业在犹豫,要不要在核心竞争力外直接进行整合。因此,我们最好将这一措施作为最后的杀手锏,除非其他方式都不起作用,我们再采取这种方式。 
  按照我们这样的框架行事,所有经验丰富的管理者都可以创造出更好的商业模式。企业还可以利用这个框架改进创新环节,使其更系统更开放,再配合重新打造的商业模式,能够让创新得以持续并具有包容性。创新不再是一个个孤立、只关注内部的独立事件。当企业这样做后,它们就会发现自己具备了可持续的竞争优势。 

核心观点 

  问题 

  商业模式创新是典型的临时事件,缺乏探索商机的系统框架。因此,很多企业在提高盈利能力和生产力时遗漏掉了成本更低的好方法。 
  解决方案 
  商业模式实际上是一系列决策。根据这一观点,作者通过决定四件事:提供何种产品和服务、何时做决策、谁来做决策、为什么做这种决策,来实现创新。 

  案例 

  传统的呼叫中心要先招聘呼叫员在办公地点上班,这会提前产生大量的费用和风险。LiveOps通过改变决策的顺序,创造了一种新模式:有用户呼叫时再雇佣呼叫员。它把电话转接到自由职业者家中,由他们在接电话前给公司发出提示信号,然后公司开始给他们按工作量计算薪酬。 
  亚马逊持续成长历程① 
  亚马逊成立于1994年,初时的目标是在美国图书市场占据一席之地。这些年来,它采用了许多本文提及的战略。 
   1996年把决策风险交给有能力承担和管理它的人 
  由于经济能力有限,亚马逊把库存的任务交给了批发商和出版社,而不是想方设法扩大自己的库存。 
   1997年整合动机 
  由于合作伙伴跟不上亚马逊的成长速度,无法满足快速送货的承诺,亚马逊决定改变战略,建立自己的仓库。 
   1998年寻找产品共性。 
  亚马逊把在图书领域取得成功后,就把业务扩展到在线销售音乐、视频和游戏上,这一切都基于公司的物流能力。 
  亚马逊持续成长历程② 
  把决策风险交给有能力承担和管理它的人亚马逊负责管理Toys“R”Us,Borders,和Target三家网站,并提供网站开发、履行订单和客户服务。 
   2001年把决策风险交给有能力承担和管理它的人 
  亚马逊负责管理Toys“R”Us,Borders,和Target三家网站,并提供网站开发、履行订单和客户服务。 
   2005年改变收入来源 
  单件产品收取运费的做法让许多顾客止步不前,因此亚马逊推出了Amazon Prlme:顾客每年缴纳一定数额的服务年费,即可享受任意金额购物免运费。这鼓励了冲动消费。 
  延迟决策 
  收购BookSurge(按需供货的图书出版社)和CreateSpace(自己出版图书、CD、DVD和录像)让亚马逊能够在摸清顾客的喜好后再做宣传决策。 
  亚马逊持续成长历程③ 
  亚马逊成立于1994年,初时的目标是在美国图书市场占据一席之地。这些年来,它采用了许多本文提及的战略。 
   2006年任命更了解业务的人做决策者 
  亚马逊彻底接管了零售商履行订单的功能,这是第三方服务的合理扩展。打造对冲资产组合 
  亚马逊开始涉足计算服务的领域,包括储存、简单队列服务( SQS),云计算和电子数据系统。 
   2008-2010年缩小业务范围 
  亚马逊通过并购缩小了业务范围,提高了效率:Diapers.com(婴儿消耗品)和Zappos(零售鞋)。被并购的零售商依然独立运营,以保持高效工作。

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