• 苏萌 商界评论2012年6期 次 日期：2012-06-21
• 分享到： QQ空间 微博 腾讯微博

　　是先低价促销还是先高价“抢鲜”?要不要分性别定价?利润有时候就隐藏其间!
　　对一家经营DVD影碟的音像店来说，总是存在一个利润流失的悖论：如果DVD价格高了，一些顾客不愿意支付这么多钱，就不会购买你的产品，音像店将失去这一部分顾客带来的利润；如果DVD价格低了，虽然顾客争相来购买，但是会损失那些愿意付更多钱的顾客身上的利润。无论定高价还是低价，总是有一部分的利润流失了，这部分利润被拉菲・穆罕默德在《定价的艺术》一书中称为“隐藏的利润”。

　　个性化价格――让利润现身的魔法

　　价格歧视(差别定价)在很多情况下可以帮助经营者找到那些“隐藏的利润”，就像航空公司擅长的那样，通过订票时间的差异来区别对待不同的顾客。对于音像店来说，的确也可以根据时间来识别不同支付意愿的顾客。例如影片《复仇者联盟》的DVD刚刚发售的时候，喜欢看新影片的阿莉会赶来购买，由于DVD的“推出时间”这个属性给她带来了额外的好处，她会愿意支付高一些的价格。过了一个月之后，《复仇者联盟》变成了旧影片，这时把DVD的价格下调，吸引一般消费者来购买，比如阿杰。
　　这个方法听起来很有道理，但是零售商销售新CD、书籍和影片的做法正好相反!他们最初的定价都比较低，有时候甚至低于成本――这是因为第一周发售的数量会决定影片有没有上畅销排行榜，而排行榜又会影响后期的销售。所以对于DVD零售商来说，他们不希望在发售初期定高价，这样会影响顾客的购买，根据时间的差别定价对他们并不合适。
　　由此看来，对音像店来说，获得更多的利润和获得更好的销量之间有很大的矛盾。既然航空公司的时间差定价策略不奏效，有没有其他办法能识别每位顾客的最高支付意愿呢?也就是说，能不能在顾客同时出现在音像店里的时候，仍收取不同的价格呢?
　　我们可以设想这样一个场景：当《复仇者联盟》DVD开卖的第一天，阿杰和阿莉都来到了同一家音像店购买。阿杰拿了一张20元的优惠券，花了40元购买DVD，阿莉为同一张DVD付了60元。我们不通过时间来识别顾客的支付意愿，而是根据顾客本身来识别：阿杰的最高支付意愿是40元，阿莉的最高支付意愿是60元。
　　乍一看，这是一个让人不舒服的想法，似乎是音像店“剥削”了阿莉。但是，这个现象在我们身边几乎无处不在。比如你在书店买书的时候发现前面的顾客有打折卡或者优惠券，而你需要付全价；或者在快餐店点餐的时候，前面的顾客拿着优惠券，可以比你购买相同商品更省钱。
　　通过识别每个人的支付意愿，音像店可以针对每位顾客制定个性化的价格。我们可以直接对每位顾客收取不同的价格，或者对他们提供个性化的促销折扣。个性化的促销是挖掘隐藏利润的主要形式之一，这里主要包括三个步骤：
　　第一，识别每位顾客最高愿意支付多少钱。对于任意一张DVD，我们需要知道阿杰和阿莉各自愿意付多少钱购买。
　　第二，在了解顾客支付意愿的基础上，我们需要决定某个产品应该卖给哪些顾客，以最大化自己的利润。比如，对于《复仇者联盟》来说，由于存货和成本等因素的限制，经理愿意卖给阿杰和阿莉，而不打算卖给只愿意出20元购买的阿宝。
　　第三，设计“价格歧视”的机制：在上两步的基础上，我们需要制定一个“价格歧视”机制。这个机制能让不同的顾客享受到不同产品的优惠。例如，针对阿莉来说，我们可能会提供一系列旧影片的优惠券，而不提供新影片的优惠券。
　　你愿意付多少钱?
　　为了知道每位顾客最高愿意为一个产品支付多少钱，我们能不能直接让他们开价呢?如果你问阿莉愿意为《复仇者联盟》的DVD付多少钱，她可能会说：“其实我不喜欢灾难片，也不追着看最新的影片，这个电影对我值30元”。

　　不能直接询问顾客，那企业如何知道顾客的支付意愿?

基于顾客的个人信息

　　1996年，“维多利亚的秘密”(Victoria‘s Secret)尝试了个性化折扣。女顾客们惊讶地发现，她收到的优惠券是“购买75美元以上省10美元”，而同一天收到冬季销售目录的男士得到的优惠券是“购买75美元以上省25美元”。“维多利亚的秘密”之所以根据性别信息进行个性化定价，是因为他们发现对于女士服装这个产品，女士比男士的支付意愿更高。因为男士为女士挑选礼物时，对“维多利亚的秘密”这个品牌并不了解，很可能因为价格原因转而购买其他的礼物。
　　根据顾客的个人信息制定个性化的价格只是一个简单的尝试，除了基于性别以外，还可以基于年龄、种族、地区甚至外貌来实行差别定价。但是，个人信息变量只能粗略地识别顾客的支付意愿。另外，人们容易被这些基于个人特征的“价格歧视”激怒，他们觉得自己仅仅因为身份就要支付更高的价格，并且还对改变自己的身份无能为力。比如在“维多利亚的秘密”的例子中，有的女性顾客对优惠券的“歧视”火冒三丈并提起了诉讼。因此，这个机制开始变得更复杂，除了性别，还要考虑购买历史、企业存货、产品成本和促销预算限制等因素。
　　总之，基于个人信息的方法能通过对顾客进行细分，对不同类型的顾客提供不同的价格，挖掘出小部分的隐藏利润，但这只是向挖掘隐藏利润迈出的一小步。由于每位顾客的需求都不同，我们希望能挖掘出每位顾客身后的隐藏利润。为了更准确地了解顾客的支付意愿，我们需要更多的信息，比如顾客的历史购买数据。

基于顾客的购买历史

　　山姆俱乐部(Sam’s Club)2009年8月开始了“E-value”项目，为顾客提供个性化的电子优惠券，并将这些个性化的电子优惠券发送到顾客的手机上。
　　山姆俱乐部怎么知道每位顾客计划买什么以及愿意为产品支付的价格呢?根据会员之前购买的产品、购买时间和购买价格等历史交易数据，我们可以知道顾客购买某一个产品的频率以及对价格的敏感程度。比如，我们了解到一位顾客每周六都会来山姆俱乐部购物，会考虑购买牛肉和洗衣粉。牛肉的购买记录比较稳定，不管有没有折扣，他都会购买；而对于洗衣粉，总是买2元一袋的汰渍。这样我们就能够知道：这位顾客可能每周六需要做牛肉大餐，所以对价格不敏感，愿意支付全价；而对于洗衣粉，他却非常在意价格，觉得一包洗衣粉应该是2元左右。如果我们想卖给他价格更高但利润率也更高的碧浪洗衣粉，或者正在协助碧浪做一次品牌推广，就需要提供一张碧浪的优惠券。
　　我们再回过头来分析前面音像店经理的困惑。我们也可以学习山姆俱乐部，吸引阿杰和阿莉成为音像店的会员。在会员记录上，我们看到阿莉总是在第一时间购买新上市的影片；而阿杰总是在周末购买一张40元左右的DVD，不在乎影片是否是新上市的。那么，这时候给阿杰一张针对《复仇者联盟》的20元优惠券就是很好的选择。事实上，阿杰所得不止于此，他会觉得自己只花40元就买到了价值60元的新片，从而提升忠诚度。

卖给谁和卖什么

　　在了解顾客的支付意愿之后，我们怎么样才能最大化自己的利润呢?
　　直觉上看，我们应该把产品卖给愿意出价最高的人。就像在拍卖会上，谁喊的价最高，我们就把产品卖给他。然而，企业与拍卖会不同的是，顾客并不是在同一时间出价。顾客购买的可能性、购买的数量以及愿意支付的价格都在随着时间而不断的变化。把产品卖给哪些顾客这个决策，要比拍卖会上复杂得多。
　　针对这种情况，一些企业使用遗传算法来决定把产品卖给哪些顾客。对于每一位顾客，企业计算他可能花10元购买某个产品的概率，就像计算每个基因适应新环境存活下来的概率一样。然后，在10元这个价格水平上，购买可能性大的顾客“存活”下来，另外的顾客被“淘汰”。接下来，“存活”下来的顾客再参与下一轮的计算。最后，我们可以得到一些顾客，这些顾客是企业实现利润最大化的优秀“种子”。
　　遗传算法是实现个性化定价采用的主要方法之一，比如埃森哲为企业提供的“个性化定价工具”就是采用的这个算法。遗传算法在现有存货、产品利润率等信息的基础上，帮助我们决定应该把产品提供给哪些顾客，以提高企业的利润。
　　除了了解我们应该把产品卖给哪些顾客，以及这些顾客愿意支付多少钱，在实施隐藏利润挖掘的时候，我们还需要_个机制，让它告诉我们：针对每一位顾客，企业应该提供哪些产品组合的优惠。
　　有些读者可能会有疑问：之前不是已经知道产品应该卖给哪些顾客了吗?我们把这些信息按照顾客来重新整理，根据他们的支付意愿和产品定价的差额来提供相应的优惠券不就行了吗?但是，企业往往需要考虑优惠券的数量和促销预算的限制。
　　假设有20张不同的影片DVD，我们愿意把它们都卖给阿杰，每张DVD只要提供10元的优惠券阿杰就会购买，这代表我们需要给阿杰提供20张优惠券吗?对于每位顾客，优惠券的数量是有限制的，假设每位顾客不能超过10张优惠券，那我们需要决定提供哪10张DVD的优惠券。这时候，需要我们给一系列产品排序，比如能带来更大的利润的产品应该排在前面。排序之后，我们按顺序选10张DVD出来，为阿杰提供这些产品的优惠。

设置门槛，赋予高价的“价值”

　　目前为止，我们已经了解了挖掘隐藏利润的几个步骤，但是很多企业还是很犹豫是否要采用它。一个不能忽视的原因是：顾客会不会觉得个性化的价格不公平?如果在采用了个性化的价格之后，反而引起了顾客的愤怒和一场公关危机，这个策略确实得不偿失。
　　为什么亚马逊的做法让顾客觉得难以接受?企业之所以招致顾客的反感，一个共同的原因是：他们对个性化的价格理解错了。“个性化价格不是扔给顾客不同的价格，而是应该把降价或者优惠券作为对不同顾客的奖励，并且为那些愿意多付钱的顾客提供更多的价值”。
　　为了让顾客感到公平，挖掘隐藏利润的过程中需要提供一个“门槛”，来分割产品不同部分的价值。愿意付出努力并“跨”过门槛，说明顾客愿意付出一些努力或放弃一部分产品的价值来换取更低的价格；而不愿意“跨”过门槛，说明顾客认可产品的某部分价值，愿意为这部分价值买单。需要注意的是，这个“门槛”并不是用来识别顾客的支付意愿的，只是为了分割产品的价值，使得这部分价值只能被支付高价的顾客享受。
　　比如在音像店的例子中，假设我们向阿杰和阿莉收取不同价格之后，却同时提供一样的DVD，阿莉估计会气得跺脚。阿莉之所以愿意付全价60元，是因为她喜欢比别人更早地观看影片，而现在阿杰付40元竟然可以和她同时看到影片。但是，如果我们设置一个门槛：阿杰在第一时间购买只需要支付40元，但是在两周之后才能取到货。这个门槛把观看电影时间的价值和电影内容的价值分割开。所以，阿莉就不会觉得不公平：因为阿杰是需要付出推迟观看时间的成本。同时，阿杰也非常高兴：他愿意牺牲“第一时间观看影片”这部分价值来节省20元钱。这样一来，音像店可以让阿杰和阿莉都在第一时间购买，付出各自心中的最高价格，同时还买得满意，丝毫没有不公平的感受。

亚马逊风波

　　2000年，顾客们发现亚马逊对不同的顾客收取不同的价格：同样一张DVD，卖给新顾客的价格要比老顾客低4美元。这让亚马逊的老顾客们很不满意：“网站认定经常上亚马逊买东西的顾客已经被征服了，不介意或不注意自己买东西要多付3％到5％的钱。”虽然亚马逊后来解释说“这是调查顾客对不同折扣额的反应，仅仅是简单的价格测试”，但是老顾客仍觉得他们受到了“网上的奸诈之徒”不公平的待遇。