• AMT咨询 投稿 次 日期：2011-07-12
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很多企业管理者认为流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略落地完全是两回事。事实真是如此吗？

国内管理咨询公司AMT曾经服务过一家国内知名制造业企业，这家公司有着持续的发展，管理水平也是行业内的佼佼者，但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。经过调研分析发现，公司新产品开发流程中五个部门中，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。

在整个流程中，不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流。更为关键的是，公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上相关部门所知晓。还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核仅仅只考核销售部门，其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”，而是单纯数量上的新产品销量和利润率。

进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在公司内部并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。有的人认为就不应该走竞争对手进行大量原创开发，不断引入新的技术路子；但是也有人却认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样，再进一步来看，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，这家公司的产品战略到底是什么呢？

从这个案例可以清楚地的看到：对于公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先进同行的“形似”，但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的，因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移。



企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。其中战略目标是企业运作的方向和思想指导，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。

在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括三层：

第一层：以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。第三层：以ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术为基础的支撑平台。

其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。

企业高层除了制定清晰的战略目标和方向，还承担一个使命，即建立起战略配称关系。迈克尔●波特在《什么是战略》中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。战略配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统”。这里环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，流程和流程间的紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。

国内管理咨询公司AMT研究表明，一般公司高层领导会对企业整体运作情况比较有感知，而部门级人员看问题时难免会有一定局限性，会不自然的将注意力关注于自身所属部门的相关职责，从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩，而与其他部门相脱节，容易形成“局部最优而非全局最优”的问题。因此有必要构建企业的整体流程关系图，使任何一项业务活动或者业务单元都不是孤立的独自作战，而是相互衔接。