• 龚超 《新智囊》2011年第9期 次 日期：2011-10-11
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　　千亿的背后其实不是销售额、员工数量的简单累加，而是企业的组织扩充。实质上，考验的是企业的组织能力
　　
　　《2010年中国500强企业发展报告》显示，2010年中国企业500强的营业收入总额达到了27.6万亿元，其中营业收入超过1000亿元人民币的企业有63家，共实现营业收入15.2万亿元人民币，以500强企业12.6%的数量占500强38%左右的营业收入总额。
　　500强前200家企业，营业收入、净利润、资产分别占全部企业的80%、84.7%、90%。可以看出，资源向大型和特大型企业集中的趋势比较明显。
　　千亿企业数量少，体量大，且资源向大型和特大型企业集中的趋势比较明显。近日，仁达方略管理咨询公司发布了《千亿企业的管理困境》研究报告，该报告选取了市场化程度较高行业的华为、联想、美的、万科、国美、海尔等6个极具代表性的企业作为主要研究对象，逐个剖析、细致归纳，总结出千亿级企业需共同解答的难题。

　　

研究样本报告进一步探讨了相关解决思路与方案，为现有千亿企业解疑答惑的同时，也为更多梦想成为千亿级的企业提供行动路标。

　　
　　1000亿引发的“裂变”
　　企业从跨入亿为计量单位的发展规模到成为千亿俱乐部的会员，需要突破一次又一次的成长瓶颈，这是进化与裂变的过程，也是衰退（停滞）或飞跃的关键。100亿元到500亿元，企业市场策略和人才尚可沿袭企业原来的成长模式，但从500亿到1000亿元是个大的裂变的过程，必须要跳出原有模式。
　　集团整体战略如何分解到下属分子公司的战略中？分子公司如何承接集团企业的战略？如何使得子公司的战略与集团整体战略有效地进行衔接？
　　强调业绩导向的管理机制在一定程度上已不适用于千亿规模的企业的发展，当“规模平摊成本”的模式不足以支撑企业的长足发展时，企业自身的造血功能是否足够强？
　　当国内市场不足以满足企业业绩增长的需求，必须实行国际化市场战略时，企业是否做好了“走出去”的准备？
　　大多数企业的技术创新体系和世界500强同性质企业相比，还比较薄弱；销售额上升而利润率下降，管理成本增大而运营效率却低下，千亿企业如何在规模经济与规模不经济之间进行取舍？
　　如何构筑核心竞争力和结构性竞争优势、建立保持持久发展的动力、实现基业长青，是中国目前千亿级企业的一个共同课题。
　　如何妥善安排接班人问题和最大程度地激发出职业经理人的企业家精神？千亿级企业需共同面对的课题。
　　企业内部治理结构及其质量，是当前我国民营企业实现更大发展的主要瓶颈。未来重量级人才储备不足，接班人管理能力断层，繁衍和传承人才事业受阻，企业成长基础能力不足；从企业文化上来看，文化积淀不够，保持活力与变革能力不足。企业发展的凝聚力和激励力不足；千亿企业的多元化、多产业投资经营，对总部能力的要求更高，其功能定位的选择也更为复杂。
　　
　　文化导向决定成败
　　
　　千亿的背后其实不是销售额、员工数量的简单累加，而是企业的组织扩充。实质上，考验的是企业的组织能力。即在企业规模越来越大，人员构成越来越复杂的时侯，如何保证组织不内乱，不产生官僚主义，保持新鲜的活力。
　　在管理水平上积极创新是飞越千亿的重要手段，千亿企业应适时、适度地从战略规划、总部能力培育、法人治理、人力资源、企业文化等几个方面，全力打造适应自身成长的新型管理体系。
　　千亿企业的集团总部功能应逐渐向规划、指挥、服务、协调、业务发展转变，集团总部的决策层、战略规划部门以及各下属公司（或事业部）三方联动，实现战略规划与实施的有效衔接。
　　通过企业文化来加强企业的凝聚力、协调性，实现管理的有效性，发挥集团企业的整体效能，增强核心竞争力。
　　“选用育留”适合自己发展到千亿规模所需的各级人才治理结构，应在战略决策的高效和满足各方利益之间取得平衡。
　　积极强化和优化集团总部能力，是千亿企业保障继续发展突破的重中之重，主要可以从持续增长能力、关键核心资产、关键政府关系等几个方面着手。
　　千亿企业应以价值链为核心，建立完善的集团人力资源体系，规划合理的人才梯队，做好充分的未来储备。
　　管理中小企业靠人，管理大型企业靠制度，而管理类似千亿规模级别的企业则要充分发挥企业文化的导向作用。什么样的文化应该是像千亿这样的企业应该特别提倡的呢？应该树立一种“创新+沟通”的文化。创造独特的企业文化，提升企业的文化力，鼓励企业的各个管理层级进行全方位、有效、有结果的沟通，打破壁垒，从而加强企业的凝聚力、协调性，实现管理的有效性，发挥集团企业的整体效能，增强核心竞争力。