• 次 日期：2012-07-03
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　　凡事预则立，不预则废。计划管理是为了预测未来、设定目标、决定决策、选择方案、高效使用资源，获得最大组织成效的活动，计划管理在整个管理系统中发挥着关键作用，基本管理流程分为编制、审批、执行、检查、考评几个环节。近年来，随着企业在计划管理方面重视程度的不断提升，在这方面的认识分歧也越来越多，尤其表现在计划检查环节，很多中小企业搞不清楚究竟该由谁来担当检查的角色。

　　检查权的争论

　　A公司要求各部门主管编制各自的月度计划，经分管副总首次审核后，再交至计划管理职能部门进行二次审核、调整并进行汇总，最后再由总经理审批、发布和执行流程。计划落实情况每月由计划管理职能部门负责监督、检查、考核，并公布考核结果，考核结果纳入部门绩效，和部门主管绩效工资挂钩。自从执行这项制度以来，经常有部门对计划职能部门检查计划结果不满意，甚至还常常爆发争论。在某月份计划总结会议上，当计划管理主管宣读完各部门月度计划编制情况和具体落实情况后，相关部门像往常一样开始提意见，其中考核得分较低的设备部经理情绪反应比较激烈，他提出：上个月我们编制了6项计划，完成了4项，有两项没完成，但计划管理职能部门检查的结果确是4项没完成，其中有一项编制“设备管理规定”的计划，设备部已经完成了初稿，而检查者硬说不符合要求，那么，这个制度有没有编制完成谁说了算？计划职能部门说了算还是设备部门说了算？设备管理专业性如此强，计划管理职能部门究竟有没有这个检查能力？

　　计划管理职能部门也很感到委屈，辩解说：上次编制计划管理规定文件时，我们强烈要求部门直线分管副总来检查各自分管部门的计划，因为他们属于垂直指挥系统，彼此都很专业，也最了解情况，可当时大家讨论时，大多数部门和高层管理人员又都不同意，怕影响计划考核的公正性和计划管理质量，都认为应由相对中立的计划管理职能部门来承担计划检查的角色更合适。

　　究竟计划落实情况的检查，该由计划管理职能部门来承担，还是部门直接上级来承担？或者还有其他比较合适的方法？

　　两种担责主体当前存在问题分析

　　1.部门直接上级监督检查分管部门计划存在的问题：

　　一是计划管理意识不足。

　　计划搁不住变化，大部分中小企业当中的企业管理者计划管理意识普遍不高，都在走一步看一步，光看脚下，不计划未来，甚至有时候还极力抵制搞计划管理，认为提前将计划编出来指导未来的工作根本没必要，还强辩说是多此一举，因此从计划编制、审核调整、发布执行以及检查考核计划等整个业务流程链条都根本不去关注，随便签字应付现象随处可见。当不按照计划执行和绩效挂钩时，又都爱用“这只不过是个计划”、“工作过程要灵活应对”这样的话来搪塞、敷衍，认为计划执行与否都很正常。这种计划管理思想不成熟的情况，在中高层管理人员身上表现的比较明显，尤其是那些“老资历管理者”，但同时他们又都是计划管理的主体，正因如此，常导致公司整个计划管理推行阻力也比较大。

　　二是局限于计划管理知识、技能不足。

　　很多企业管理者，尤其是那些快速成长起来的家族式企业管理者，基本上没有经过系统规范化的计划管理培训，计划管理相关方面的知识掌握很少，因此，在计划管理运作方面大都是凭经验判断、凭经验做事，根本不考虑什么计划管理的原则、办法和程序，导致在工作中根本没有什么计划，或者整个计划管理过程不系统不规范。

　　三是容易滋生本位主义现象。

　　公司明文规定计划管理考核结果是部门总体绩效薪酬的关键组成部分，考核结果都要和工资挂钩，这是一个管理进步。但另外也让管理者有一个忌讳，有了这样的政策前提，他们都不愿意自己本身（如高管）或分管部门月度计划落实过程暴露出问题，以至于影响到自身或部门计划整体绩效在公司当中的排名，所以他们在编制计划或审核计划时，一般都不愿意有太多挑战性比较强、压力比较大的计划项目内容，尽可能避免完不成计划现象的出现，他们宁可临时随机布置任务自己随机去控制（不让计划监督部门看到），也不愿意在审核计划时，认真完善计划；当部门上级去检查自己分管部门的计划落实情况时，自然会手下留情、掩盖问题、得过且过了。

　　四是让高层管理者更加陷入忙碌。

　　就现阶段大部分企业的经营管理水平情况来看，业务型管理者居多，大多是由于具体业务做得比较好或由于某个领域做得比较出色才被提拔到更高级别岗位，对于管理却不见得出色。因此当他们位居高层时，一般情况下，也都只是关注某一领域具体业务的处理，很少关注所在组织的系统化管理建设，至于按部就班实施计划管理很多难以做到，充其量也就是按职能部门的安排应付一番。笔者认为，从逻辑上讲，让直接上级来检查部署计划落实情况是对的，做得非常顺畅了还能让自己的工作很轻松，但就当前很多企业的实际情况来看，如果让部门上级来检查分管部门计划落实情况，实在是勉为其难了，只能让分管副总更加力不从心，工作忙乱。

　　2.计划管理职能部门监督检查部门计划存在的问题：

　　一是计划职能部门对相关部门业务了解不透。

　　计划职能部门的职能关键是完善计划管理制度体系，并在计划管理推行中负责整体协调和方法指导，如果将检查计划的职能放在计划职能部门，由于对相关部门专业了解得不透彻，在判定计划是否完成时，很容易出现意见分歧现象，如此一来，必然就会出现上述案例中的情况，原因是：计划职能部门业务能力的限制不能准确把握计划落实情况。术业有专攻，由于业务技能的限制，不能对各个部门计划完成质量进行深度考核，尤其在面对那些工艺设备、生产技术等专业能力很强的工作计划时，由于对各个部门工作情况不够熟悉，被相关部门蒙蔽。即便发现被考核者有作弊嫌疑，但也往往由于不够专业而缺乏足够的说服力。

　　二是直接上级不参与，责任心下降。

　　有些部门认为，反正自己直接上级也不检查自己的计划，最终也是计划职能管理部门来检查，蒙蔽他们很容易，干脆应付检查算了，有这种心理存在，使计划管理常常陷入失控局面，不仅没有让计划管控过程增值，提高效率，确保公司目标的实现，甚至还加剧了部门间推诿扯皮现象。被查部门不仅不感谢计划管理职能部门在帮助自己改善工作，反过来还推脱自己执行计划不力的责任，归咎于计划职能部门。

　　三是职级相等，被检查的部门有排斥情绪。

　　在公司中，计划职能管理部门和相关部门基本上都处于同一个级别，没有行政管理垂直指挥的关系，只有横向联络的关系。这样就出现一种情况，经常去检查人家的计划，裁定人家的计划是否完成，告诉人家应该做到什么程度才算是完成，总是被误解为在干涉人家的管理，在多管闲事，基于这种理解，就常常容易被排斥、冷遇。尤其在检查后确认是否完成的时候，容易产生争执和矛盾，搞得彼此之间不愉快。

　　四是容易越位，被查部门无所适从。

　　尽管说检查工作不等于安排布置工作，但也很难免计划职能管理部门在检查计划是否完成的过程中被人认为是“指手画脚”、“指点工作”的情况。这种制约和被制约关系，被查部门尽管很不愿意，但也往往很无奈地去接受，不然会被考核扣分。这样，自觉或不自觉地就让计划管理职能部门变换了自己的角色，充当了直线领导的角色，发号施令。将“横向联络”的关系转化为“垂直指挥”关系。这样做，很容易形成双头领导，扰乱管理秩序，有时还让部门直接上级颇有微词，搞得相关部门不知道听谁的。

　　探索融合上述两个检查主体的新方法

　　通过分析发现，不管是由部门直接上级来检查计划，还是由计划管理职能部门来检查计划，都存在一定的缺陷，导致计划管理过程失控。鉴于此，我们暂且先都不单独选择。为了有效规避各自产生的负面效应，笔者考虑能不能采用部门直接上级、专业职能管理部门和计划管理职能部门都参与检查的方式，将专业职能部门、计划职能部门和直接上级的作用充分结合起来，保证计划监督检查落实的效果，从而探索、延伸出第三种计划监督检查流程。

　　具体流程模式见下图。　　



　　采用这种方式的优点在于：

　　让垂直指挥和横向联络系统中的相关者都参与到计划检查当中，充分发挥各自的职能，这样的管控程序体现出“双保险效应”，更加体现了公开、公平和公正，不仅发挥了计划管理职能部门的指导作用，同时又避免了管理越位现象的发生。

　　1.充分发挥专业职能部门的作用，避免计划检查偏差发生

　　在计划检查过程中，计划职能管理部门可能对相关业务计划了解不充分，理解有歧义，让专业部门参与进来一起来把关，比如让人力资源部来协助把关相关部门的培训方面的计划；让设备部来协助把关有关车间设备维护保养方面的计划；生产部协助把关有关生产管理方面的计划；财务部协助把关有关成本消耗方面的计划；销售部协助把关有关按时交货方面的计划等等。这样可以有效避免或者减少计划检查时“裁定错误情况”的发生，合理弥补了计划管理专业方面了解较少的欠缺。

　　2.让直接上级知悉情况，更有利于改进部门工作

　　计划管理职能部门对各部门计划落实情况进行检查，检查计划的目的不是为了考核，关键是为了让计划更好的落实改进。如果分管副总根本不清楚分管部门计划没有完成，仅靠检查考核来推动的话，恐怕还不能引起责任部门足够的重视，某种程度上还可能让他们误认为这些计划领导都不关注，肯定落实与否都没有太大的关系。反过来，如果分管副总直接参与分管部门计划落实情况的审核，对部门计划落实中存在的问题了如指掌，随时进行质询，那么，为了本系统的工作绩效提升，计划责任部门也会各自紧盯自己部门计划的落实。

　　3.交叉三方联合计划检查，增加了计划检查的透明度

　　计划管理职能部门一家去检查计划时，可能有些被检查部门会说：检查计划部门不公平公正，和自己部门关系好的给高分，否则就给低分，检查者对我们部门一贯就有成见，检查计划时戴有色眼镜，故意找茬子，吹毛求疵，给打低分，我们不服；也可能计划管理职能部门却说：每当检查有些部门的时候，部门责任人经常不配合，故意刁难检查人员，让检查工作没法正常顺利进行。两个部门究竟是谁之问题说不清楚。现让专业管理职能部门也参与计划检查，多了一方检查主体，见证并参与整个计划落实情况鉴定过程，使整个计划检查更加真实、透明、公开、公平、公正，一定程度上避免了那种彼此情绪作乱中伤对方情况的发生。

　　4.意见不一致时，由仲裁组统一裁定

　　难免有计划落实情况意见不一致的情况，当计划检查者和被检查者计划落实情况意见不一致时，或者检查者内部意见不一致时，不用争吵，按照定下的规矩来解决处理：可以组织召开临时会议统一对有歧义的计划进行协商裁定。仍然达不成共识，那就组成计划仲裁组进行裁定，仲裁组由计划检查职能部门、专业管理部门和部门直接上级组成，仲裁结果强制执行。




作者： 孔祥民 来源： 《人力资源开发与管理》2011年第12期