我一直以为,到现在为止,传统企业做电商这个话题的探讨应该进入深水区,至少不需要在最初级的阶段着力了。但是,2011年12月中国第九届营销盛典上,众多传统企业却仍在热烈讨论要不要做电商、如何开局等初级问题。
而那些已
我一直以为,到现在为止,传统企业做电商这个话题的探讨应该进入深水区,至少不需要在最初级的阶段着力了。但是,2011年12月中国第九届营销盛典上,众多传统企业却仍在热烈讨论要不要做电商、如何开局等初级问题。
而那些已经做了电商的企业,总结起来也是水深火热,步步惊心。水深火热是电商操盘人在传统企业中的感受,外面是火热的电商发展速度,内部是冷冰冰的部门墙、利益墙,外面对手如狼,内部队友如羊。步步惊心是领导的期望在不断提高,资金却绷得越来越紧,沟通越来越困难,权限不断被调整,业绩忽高忽低,供应链断断续续玩的是砰砰心跳,到最后心力俱疲,用一个热播剧《步步惊心》形容,再恰当不过。
我们将企业分为:商品品牌企业,零售制造商,实体零售商,以及生产型企业,分别讨论他们进入电商的路径。不同的模式进入电商,必然有自己的优势和劣势,不可一概而论。比如生产商进入电商,典型的赤脚的不怕穿鞋的,零负担开始,但是零售营销意识缺乏和前端缺失是其致命弱点;而零售制造商,前端有基础,但内外交困,左右掣肘,电商业务总是颠颠簸簸。下面,我试图针对不同企业的触网,提出一些粗浅的思路。
他们有自己的品牌和商品研发团队,少量有自己的工厂,大部分则是设计好商品,找工厂贴牌生产。他们没有自己的直营网点,主要靠批发,或走行业的零售大系统,或与代理商合作。他们重视商品本身,但是供应链和仓储,以及信息技术化等硬件,都乏善可陈。
商品品牌最大的优势就是知名度,以及在实体的渗透度。而最大的劣势就是没有对渠道和顾客的直接控制和有效反馈机制,全靠零售大系统和代理系统隔山打牛。
所以,他们一方面需要拓展更多的网络渠道,实现线上线下的整合;同时,完全可以利用互联网+直接掌控顾客的数据和前端动向,实现产研销价值链的附加价值。
比如乐扣乐扣,在网络上几乎是无处不在,包括淘宝旗舰店、淘宝分销店、京东商城、当当网、卓越网、一号店、红孩子……通过开放式的API,打通这些前端的网络渠道和自己的电商,百川入海,不同网络渠道的订单,都源源不断汇总到系统之中,更重要的是,顾客的数据也被收集回来。
电商的独立仓储是必要的,不能老是和实体渠道共享库存。实体的库存变化大,今天这个代理商订走几千件,明天那个代理商又订走几千件,钱是支付了,但货物暂时没拿走,产生当前库存和实际可用库存的混淆。所以,最好按照电商的要求,划出电商仓储区和电商式的货架存货系统,同时按照网络销售预期,真正做到前端不断货的备货和补给。
另外,互联网+提供了绝佳的机会,直接杀入末端市场,了解顾客信息,从而为优化商品研发、改善品牌策略,提供最丰富和有用的市场参考。
所以,官网的建设也很有必要。它可以成为全网系统的核心和集散地,所有渠道的订单信息都可以汇总到官方网站的后台,然后通过转换,与实体ERP互通信息和库存调剂。
甚至,可以在官方网站的前台,向实体代理商或批发商开放网络下单入口,代理商也可以及时在网站前台图文并茂地浏览最新商品信息并下单,这样就免去了平日通过电子商品目录,以及Email、电话或传真下单的麻烦。官网的后台直接通盘控制多元网络零售渠道、代理批发渠道、网络营销互动和顾客CRM,怎一个牛子了得。
而互联网的意义还不止于销售层面。官网是企业宣传品牌和网络公关的重点基地。对于有一定情感诉求的品牌来说,可以利用微博、SNS社区等,进行各种趣味陛的公关活动,然后将外网的流量全部链接到官网上来,而官网后台则可以直接监控和优化活动的流量数据,为提升品牌知名度和顾客粘性,提供了很好的机会。
遗憾的是,品牌企业在互联网上的投入几乎都是分部门的,市场部、公关部、电商部各自拥兵,条块化的管理很难做到协调统一。
作者: 资深实战派电商专家邹学海 来源: 《销售与市场》渠道版2012年第3期
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