随着经济的全球化，企业之间的竞争在本质上是人才的竞争已经成为国内外优秀企业的共识。人才的差距将在根本上决定企业的差距。企业要想在激烈竞争的市场环境中脱颖而出，就必须不断提升人力资源的价值。为此，京珠北分公司明确提出：企业管理要以人为本，尊重人的价值和创造价值，建立一个自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，激发员工的创造力，增强企业凝聚力，做到人尽其才，才尽其用，提高工作效率，提升企业效益，打造高速公路管理企业的“金刚不坏之身”。

    京珠北分公司自2003年3月份成立以来，坚持“以人为本，持续创新”，以劳动、人事、分配三项制度改革为龙头，强化人力资源管理提升企业核心竞争力，实现了企业高起点发展，取得了良好发展业绩。2003年通行费征收完成了年度计划的104.28%，2004年上半年完成年度计划的51.08%；路政巡逻里程达29万公里，发生路损案件708宗，已结案676宗，结案率为95.48%，赔付率达86.6%。先后荣获省交通集团“中心城市通山区高速公路建设先进集体”、省高速公路有限公司“2004年春运工作优秀单位”和广东省“环保先进单位特别贡献奖”等多项荣誉，取得了经济效益和社会效益的双丰收。

    一、以竞争机制激励人：活力激发创造力

    为适应现代企业发展的需要，京珠北分公司大刀阔爷地进行了企业三项制度改革，初步建立了面向市场的组织机构和规范的激励约束机制，逐步做到了人员能进能退、岗位能升能降、收入能增能减。

    在三项制度改革中，建立了具有鲜明特色的岗位竞聘制度、绩效考核制度和薪酬制度。按照“职位明确化、薪酬社会化、资金绩效化”的原则，在劳动制度改革上，建立了员工进入退出机制；在人事制度改革上，完善了员工升降流动机制；在分配制度改革上，完善了激励约束机制。初步建立了一个科学规范、内具活力、外具竞争力的人力资源管理体系。这些机制充满了人文关怀，为员工的价值实现提供了良好的平台，增强了企业的活动力，激发了员工的创造力。

    （一）职位明确化

    分公司自成立之初，就对所有岗位进行了职责描述，理清了核心工作流程，完善了管理工作的目标链，建立了“以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下”的员工升降流动机制，从员工的上岗、履职、考核、升职、降职、淘汰等环节着手，强化岗位管理。按照市场化动作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述。确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。分公司还努力完善全员竞争上岗制度，在职位描述、职位评估的基础上，制订科学、规范的各类人员竞聘办法，双向选择、择优聘用，促进了分公司人力资源的优化配置。在全公司范围重新进行定岗定编定员，竞争上岗，然后在平等协商的基础上依法签订集体劳动合同和员工劳动合同，并为员工办理养老、工伤、失业、医疗、生育等保险。经过科学、严格的竞聘程序，部分管理人员降职或转为一般职工，部分普通员工走上管理岗位，部分员工待岗培训。一个竞争上岗、待岗、转岗和下岗相衔接的动态劳动力管理模式已具雏形。

    “不拘一格选人才”，“能者上，庸者下”的观念，目前已深植于京珠北分公司员工心中。分公司根据企业发展和市场竞争的需要，对内部组织机构、岗位编置和人员编制实行优化、动态管理。今年，分公司开始探索建立分公司内部人力资源市场，用人单位把达不到要求的员工或冗余员工交到人力资源市场，员工也可根据自身情况在人力资源市场竞聘更高的工作岗位。此举有利于实现人力资源的跨站（队）、跨专业、跨级别的合理流动和有效利用，并实现员工自定位，从而使整个企业运转更加灵活而富有生机。分公司还实行全员聘期制度，聘期届满岗位职务自动中止，人人以同等条件参加新一轮的竞争上岗。

    （二）薪酬社会化

    为有效发挥收入分配在经营管理中的激励作用，京珠北分公司从分配制度改革入手，实行与岗位职务相协调的、同工同酬的岗位结构工资制度，积极探索一流人才、一流业绩、一流薪酬的新路子，充分调动了广大员工的积极性和创造性。推行工资收入与企业效益、员工实际贡献挂钩的分配制度，调整内部岗位等级和薪酬标准，向优秀人才和关键岗位倾斜，逐步推行简单劳动的收入社会化，激发了员工的创新精神。分公司积极探索以增强企业凝聚力和员工积极性为目标的、内具公平外具竞争能力的薪酬新体系，以人力资源管理市场化为基础，依据公司现行职位（岗位）的评估结果，分析营运企业的市场薪酬数据，合理拉开收入分配差距，体现职位的市场价值和员工的劳动贡献。在薪酬分配上，坚持效率优先，兼顾公平，重点向市场竞争力较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工倾斜。同时，公司推进部分劳动社会化，在一些责任界限分明、劳动技能要求不高、市场有提供能力的外延业务领域推行外包。在人员和岗位重组中，使员工找到合适的岗位，岗位找到合适的员工，保持人岗相宜、岗易薪变，切实了增强员工的责任感。

    （三）奖金绩效化

    自成立以来，京珠北分公司根据省公司的部署，大胆尝试以绩效考核为主体的一系列制度创新与改革，建立了制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，全面建立了立体化、综合化的绩效考核机制，并根据企业的发展不断进行修订、完善和创新，按照绩效考核办法，奖优罚劣，严格兑现。以此为主线，带动了企业的思想观念、经营管理、运营机制、服务理念的转变，前不久，公司又出台了新的绩效考核制度，从原来全面考核转变为采取平衡积分法的KPI（关键业绩指示）考核，提取并确定分公司所有岗位的关键绩效指标，并以关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划为框架，按照标准统一化、运作规范化、评定透明化、结果数量化等要求，科学、公正地衡量员工的年度工作绩效，并及时向员工进行反馈，帮助员工随时把握自身工作情况，及时调整自我，保持最佳工作状态。这样就使员工岗位工作能力和实际贡献，、相应的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来，激发了广大员工的创新精神。最近，分公司又进一步加大绩效奖金比重，把绩效奖金的分配、使用与绩效考核结果严格挂钩，总量能增能减，切实打破了分配制度中的“大锅饭”现象，充分发挥了绩效奖金的激励作用。

    此外，分公司通过完善员工奖惩管理办法，在员工绩效考核的基础上，对工作业绩突出或行为不当的员工进行精神上或物质上的鼓励或惩罚，充分体现激励与约束想结合，物质奖励与精神奖励相结合，最大限度地调动员工积极性，努力造就一个温馨的、富有人情味的、具有激励作用的人力资源管理体系。

    二、以战略眼光培养人：增强可持续竞争力

    中国加入世贸组织后，企业面临着更加开放和竞争的环境。京珠北分公司管理层站在国际竞争的战略高度，从长远出发，把员工作为企业最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，向人才挖潜力。分公司大力推进“人才工程”，加强各级领导班子建设，加快经营管理人才队伍建设，加快员工队伍尤其是骨干员工队伍的建设步伐，努力建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支专家型的、业内领先的专业人才队伍，一支爱岗敬业、有较高素质的员工队伍。

    （一）员工素质的提升源自培训

    京珠北分公司将培训制度化，完善了管理、技术等各类专业人才的选拔、培育机制，健全了引才、育才、用才、留才等环节，逐步造就出一支专家型的业内领先的专业人才队伍，为企业的持续、快速、健康发展提供了有力的人才支持和智力保证。据统计，今年以来开展各类岗位业务培训97次，受训人数达4000多人（次）；开展了驾驶和厨艺技能竞赛；涌现出了“千万元无差错”收费能手8名，“五百万元无差错”收费能手19名，“四千万元无差错”收费能手2名，“三百万元无差错”收费能手7名，“二百万元无差错”收费能手10名，“百万元无差错”收费能手32名。

    通过对技术和管理人员的选拔，在分公司上下营造了尊重知识、尊重人才的良好氛围。分公司加大了对优秀专业人才的培养和管理力度，通过高级人才选拔机制，为热爱本专业且具备发展潜力的人员提供多种的职业发展渠道，优先安排他们参加分公司的重点工程和重要项目，提供更多的培训、学习和参加国内外重要学术交流的机会，营造了鼓励人才成长的良好环境。同时，分公司建立了优秀专业人才信息库，定期考核，实行择优劣态的动态管理，扩大了优秀专业人才的发展空间。根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的外部条件，安排到分公司各级重要岗位，充分发挥个人的才能和潜力，促进员工自我价值的实现。分公司加大了对优秀专业人才待遇的倾斜力度，实施公司高级技术、高级管理和有突出贡献专业人才津贴制度并实行动态管理，实行远期与近期激励、物质与精神激励的有机结合，真正做到人为我用、才为我尽，用好了人才储备，为未来的竞争打下了人力资源基础。

    （二）建立一个“学习型组织”一直是京珠北分公司努力的方向

    分公司以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，加强员工教育培训，通过完善培训制度，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性。加强员工岗位适应性培训，按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗前培训和岗位培训。分公司在开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制订分公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展分公司员工教育培训工作。在采用传统的“师徒结对”等培训手段的同时，大力推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，营造浓厚的学习氛围，鼓励员工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与分公司运营绩效的同步提高，实现分公司向学习型企业的转变，使员工和分公司同步成长。目前共有132名员工参加了大专以上学历教育，提升自身综合素质已经成为员工的一种自学行动。

    三、总结

    京珠北分公司的人才管理模式，不仅促进了企业资源的合理配置，突出独特的技术人才优势，建立了可自主控制的人力资源网络，而且造就了特别能战斗的员工队伍，形成了特色鲜明的企业文化，培育了深入人心的服务理念，获得了可观的企业效益。这一切，已经随着京珠北分公司的发展历程与企业融为一体，成为企业的综合实力和竞争力的重要组成部分。