• 次 日期：2012-05-30
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  “原来我觉得没有我不行，把自己看得很伟大。现在看来，没有我完全行！”站在福耀集团下属上海公司的管理团队面前，曹德旺，这位征战多年的老帅发出了感慨：自己退休退得太迟了。因为，年轻人做得比自己好。

65岁的曹德旺，在全球汽车玻璃市场战绩赫赫的福耀玻璃工业集团股份有限公司，集大权于一身已近30年。

1983年他开始创业。早年，还在跑水表玻璃业务时，因为一次搭车，司机的一句话：“小心，别碰坏了挡风玻璃，一片要千把块钱呢！”这给了曹德旺灵感，于是，专心只做“一片汽车玻璃”的福耀，就在福州市东南翼的那个小县城诞生了。

而今的福耀，“奔跑”于全球各地，无论你开的是美国通用，还是德国大众，甚至宾利，当然也包括各种品牌的国产车，汽车玻璃几乎都出自福耀之手――在全球的行业制造商中，福耀已经排名第二，国内市场份额则高达70%。

当年，福耀集团副总经理白照华曾唏嘘：“制造设备、工艺流程、产品以及设计技术和设计语言，这对汽车玻璃供应商而言是至关重要的四个方面，福耀没有占住一条。”而如今二三十年过去了，作为福耀的掌门人，曹德旺的那份辛劳困苦，哪里是常人能体味得到的。

自古英雄都是梦，一年半前，曹德旺终于正式“退居二线”了。

而这次对上海公司的考察，实在让曹德旺大为惊喜，由他一手培养的中轻年管理团队，在推进企业综合成本的改进、实现全年零投诉方面，很是让人叹服。

“你知道的，”他笑逐颜开地说，“我们有大量的客户，一整年都没有一句投诉的话，那是非常了不起的事情！我几十年都没有做到，他们一年多就做到了！”厂长把每一个工人的培训都抓在手里，每个员工都是质管员，大家团结一心，非常到位，这让曹德旺深以为然。

“人真要有一种超脱的精神！”他感动，又感慨。

人才，要“试用”才“适用”

家族企业的传承，堪称世界难题，大量的创始人总是处于进退两难的窘境中。不是他们不想退，实在是新人接不起。创始人的“精神领袖”替代问题，新的接班人何以服众？怎样让大家看到不断展现的未来图景，以保持企业的持续创新激情等等，都是复杂棘手的问题。更何况，对于究竟该交班给儿女，还是交给职业经理人，人们的争论总是喋喋不休。

难道福耀就能轻而易举地解决这个难题？

其实福耀本身，也正是这些问题的亲历者。

作为国内汽车玻璃行业的首家上市公司，福耀也曾极力淡化家族企业色彩。早在2003年和2005年，曹德旺就曾两度让出空间，为福耀总经理一职寻觅新人。接手的，一次是日本人丰桥重男，一次是中国女强人、德国电机及化学双博士刘小稚。前者曾任日本积水化学公司高性能塑料国际部部长，更是与曹德旺相交多年的朋友；后者曾任通用中国公司先进技术管理部总监而且还是享受政府特殊津贴的专家。曹德旺对组建国际化管理团队，引入精细管理方法的期待可见一斑。

但颇让人失望的是，两位空降总经理都只呆了不到一年就离去，一时引来众说纷纭。而当《中外管理》再次向曹德旺追问当年的情形时，他却笑笑说：“他们现在都是我的好朋友。”

刘小稚虽是女性，工作起来却像个男人。现在退休，住在上海。丰桥曾经是福耀的供应商，来福耀时也已经在他的公司退休。曹德旺请他来，就跟他讲：“你挂名当总经理好了，就拿工资，我来给你干活。”丰桥因为会说中国话，他原来的公司在北京青年路开了一家合资企业，缺个中国通，社长就又把他找了回去，做公司董事长。

曹德旺并没有说的是，来来回回的折腾，其实让一度热衷于通过国际猎头寻找职业经理人的他很是无奈。

回忆过往的曲折，白照华对《中外管理》则有一番分析：“不是说什么人来了就一定都能干的。”在福耀要做各公司总经理，第一必须懂技术；第二，福耀不像很多大公司，尤其是那些跨国公司，一个高级职位下面带着一帮人，围着你办这、办那，在福耀就是要自己亲自干活；第三，老板对人的期望值往往很高，他是拿自己的工作精神、聪明头脑去对应别人，这也确实很难。你没有干出你应该干的事情来，实际上就是不适用。

很多人往往将空降兵落地失败归为老板用人失误。而在白照华看来，对于老板来说，他并没有充分的时间去了解每一个经理人的想法，没有这么多机会，企业成长也给不了他这么多机会。怎么办？那只有来了就先用，干着看。

也就是说，老板只有“试”。企业只有拿人来试，就像试产品一样。通过实践，通过“试用”，你才知道这个管理者是否“适用”。这是很正常的，什么叫人才开发？这就叫人才开发。

同样，受“折腾”的其实还有曹晖。

现年42岁的“70后”曹晖，年轻时曾被父亲安排在车间当过基层工人。据说为了多挣工钱，还经常代替同车间的工友三班倒，一天上班的时间常常超过10小时。后来他在香港上大学并就此留在海外打理福耀的香港业务、北美业务。但是，他并无接班之意。当时父子二人想法很一致，“我不想让我的孩子接班，因为这不是人做的事情，太累。”曹德旺曾说。

但在几次寄希望于职业经理人而落空后，接班就成了曹晖的社会责任。

“曹晖一直不愿意回来，我们花了很大代价，请人说服他，去告诉他这是社会责任。”曹德旺对外界解释说。而两次外聘的总经理离开后，都是曹晖兜住了“总经理”这块“山芋”。当然，具体职权则仍在曹德旺手里。

且不说曹晖这一次继任总经理，连他都记不清自己这是第九任还是第十任了，我们也不必急于担心曹晖的光芒是否足够，曹德旺直截了当地表示，与其说他把企业交给了儿子，倒不如说是交给了一个管理团队――事实上，多年来，曹德旺在集团培养起了一批管理干部，并不断引进社会资源，来推动公司的成型与发展。

用你，就一定信任你

在中国民营企业尤其是家族企业中，福耀玻璃堪称最无惧于吃螃蟹的那一个。最早聘用国际会计师事务所进行审计的是它，最早引入高级空降兵的是它，最早引入国际独立董事制度的也是它。

甚至，白照华都不认为福耀是一个家族企业，“这是社会上的一种误解”，他说，“我们这个团队没有老板多少家属，或者说他家族并没有成为企业的主要力量。”

福耀集团共有十八家独立分公司，年营业额过百亿元，员工总数达一万多名，但这么多独立分公司的总经理，没有一个是曹家人。实际上，参与福耀的曹氏家族成员只有三个：曹德旺、曹晖、曹芳（曹德旺的妹妹），十多年前如此，现在也一样。

即便在最初创立企业时，曹德旺也和其他中国民营企业创始人的普遍做法不同，他的创业，并非依靠家族力量而开始，相反，“我都是靠的社会力量。”他说。

早在1983年，曹德旺在家乡福建省福清市的宏路镇承包了当时已经难以为继的一家水表玻璃厂，他跟几个合伙人就是以股份制形式起步的。四年后，福耀公司注册成立，进口设备都买来了，可曹德旺手下还没有玩得转如此技术的人才。他千方百计请来了福建省工程院的十几个专家和专业人士帮助度过难关，又赶紧招了一批高中生进入企业。这些人当时正没工作，进来后，很高兴、很努力地做事情。他们跟着曹德旺，又是同事、又是部下、又是师徒，曹德旺说那比自己的孩子还亲。

福耀就是从这批人开始培养企业骨干的，现在的管理团队、技术中坚，一半以上正是当年的这批人，他们现在年富力强。

而集团副总经理白照华当年加入福耀的情形，也很能映射出曹德旺对人才培养的态度和用人风格。

白照华曾在福州军区服役，很早就听说过曹德旺大名。他在部队读了军事院校，学工程技术，1995年退役时已经是师团职大校，对退役军人来说转职地方，去企业也是多种选择之一。在熟人的引荐下，他与曹德旺见面了，但出乎他意料的是，短短几分钟交谈后，曹德旺就把新建的万达工厂交给了他――那是一个很多人都羡慕的职位，却只说了句：“下午你就来报到。”要知道，当时的白照华，还没有任何企业经营管理的经验。

下午4点后，白照华上岗了。

“我想，老板一定是用我所长。他没给我什么实习机会。”白照华自己分析说。在他看来，这也是曹德旺选人、用人最常用的方式，“老板做企业，对人，对物，都是一种方式，就是干净利索的风格，决断能力非常强。”

曹德旺那次显然是选对了。十几年来，白照华和他之间的工作配合，几乎没有产生过矛盾。当然这首先是因为，曹德旺是个很讲道理的人。“老外要是对他一大声说话，他都会先想到是自己不对，非常大度。”白照华说。如果他觉得对的，你要执行；你认为不对，可以提出来，这就是两人相处的基础。而白照华也是当了26年兵的人，服从命令听指挥、下级服从上级，这是军人最起码的作风。他也知道哪些该服从，不该服从时又怎么去处理。

在白照华眼里，曹德旺还有一个极其关键的特点，尊重下属。当你向他汇报工作时，如果他还拿不定主意，往往会问：“你说怎么办？”当你提出不同意见时，他反应很快，一旦他发现自己错了就会马上说：“就照你说的做！”他能快速做出决定。

不拘一格降人才。曹德旺的观点是：“我只要用这个人，就一定信任他，也一定有理由信任他。”

采访曹德旺的当天晚上，记者随曹晖和福耀集团财务总监陈向明一起来到了曹德旺的“豪宅”，呈现出的一景也验证了白照华的观点：

晚饭时，曹晖和陈向明随意聊了起来，二人核对了一下2011年前三季度的收益，陈向明肯定地说：企业利润11个亿。曹晖说那我们今年在全球（汽车玻璃）市场排第一了，陈向明立刻纠正：是全球第二。在福耀做了十几年的财务工作，陈向明一副精准不错的神态。这二位同龄，谁也不会在意对方的说话方式。陈向明既是集团的高管成员，也是公司的职工董事之一。现在看，还真有股拧劲儿。

――这些个性鲜明，但拥有对企业高度负责共性的管理团队成员，就是曹德旺真正的接班人。当然，曹德旺知道，光靠人还不够，一个成功的传承，机制与制度，同样不可忽视。

独特董事会来护航

福耀从1993年成为行业中最早的A股上市公司以来，曹德旺一直稳坐第一大股东位置，其股权比例最高时达到29%。2011年5月，社会慈善基金――河仁基金会正式成立，曹德旺捐出自己家族所持福耀集团3亿股股票后（依当时股价计算，总价值约合人民币35.49亿元），其持股比例仍为14%，保持第一大股东。

尽管如此，曹德旺始终希望通过股东会、董事会、管理层的公司治理架构，吸引社会资源来帮助企业发展。

早期，公司董事会里十几个股东全是大股东。到1995年，福耀在上市公司中率先开始引进国际上的独立董事制度。聘请的第一位独立董事，就是清华大学技术与经济管理系的仝允桓教授。后来每届董事会，陆续有上海复旦大学管理学院财务系主任李若山教授，他是中国第一位审计学博士，曹德旺形容这个人“脸可黑了！”；厦门大学副校长吴世农教授，他也是我国率先开展财务和资本市场领域实证研究的专家。曹德旺说他们在开董事会的时候，提的问题都非常尖锐，但他很清楚，他们是为了自己好。

这么多年来，福耀已经形成了一个独特的董事会运营机制。

董事会几经改造，逐步把大股东的董事缩减到了5个名额，再聘请3位独立董事，他们既代表小股东的利益，又是公司发展的“智库型”专业人士。曹德旺聘请他们，认为他们是有学识，才会有人格；有人格，才有他们的独立性。“他们才不求你呢！”他正色地说。

按照国际惯例，董事会一般只设董事和独立董事。但是，考虑到企业要保护员工的利益，要重视平衡劳资关系，曹德旺又设计了吸收员工代表进入董事会的新内容，最多时达到3名。

这样，董事会里一共有11名董事，5个是大股东，除了曹德旺，都来自于一些专业机构；3个是独立董事，再加3名职工代表。一人一票，共11票。其中大股东只占5席，但凡做决策，3名独立董事加3名职工代表共占6席，从而确保董事会不为大股东所操纵。

“独立董事不独立”、“董事不懂事”，职工代表是大股东、老板指定的，有很多董事会不就因此而流于形式吗？曹德旺却不这样认为，“老板指定也没有关系啊，这就看老板的良心怎么样了。我完全可以不要他们参加的，请他们进来，他要在其位谋其政。如果他们在这里扯谈，他回去怎么跟员工交待！”

福耀的董事会跟管理层分工很明确，董事会主要负责企业重大决策。而每每对于要拿到股东大会去通过的事情，一定先让职工董事商量，看他们那几票能不能通过，然后董事会全体董事议案，做出决议，最后提交股东大会审议。

2011年11月25日，福耀经股东大会通过，公布了第七届高管团队成员，也就意味着，企业最新一届的董事会、监事会、管理团队架构形成。

董事会成员有：董事长曹德旺，董事总经理曹晖，董事副总经理白照华，董事财务总监陈向明，董事吴世农、朱德贞，独立董事程雁、李常青、孟林明，董秘陈跃丹。

其中，吴世农为国家MBA教育指导委员会副主任、河仁慈善基金会理事、厦门大学副校长。朱德贞，美国国籍，现任上海国和现代服务产业股权投资管理有限公司总裁、中国证券业协会咨询委员会顾问、美国《商业周刊》“未来行动力”核心理事。程雁，现任中银国际控股（亚洲）有限公司董事总经理。孟林明，曾任厦门大学管理学院工商管理教育（MBA）中心主任。李常青，中国注册会计师，曾任厦门大学MBA中心副主任。

本届董事局继续设立战略发展委员会， 由公司董事长曹德旺、董事曹晖，独立董事程雁女士三人组成，董事长曹德旺担任战略发展委员会主任。

而监事会成员有：监事会主席林厚潭，早在1989年前后，他就是福清市政协主席，1990年代初任福耀公司常务董事，1994年起担任福耀公司监事会主席至今。监事周遵光，现任集团总工艺师、福耀集团玻璃工程研究院副院长和产品工业研究所所长。监事朱玄丽，为福耀人事部经理。显然，他们应当能够更广泛地表达公司员工的声音。

“所以，我们很有秩序。”曹德旺一点儿不含糊地说。

做事要有“好平台”

以信任选人用人，优化机制和制度，福耀逐渐形成了一个很好的事业“平台”。

集团总工艺师、福耀研究院副院长周遵光就认为：福耀每项技术所以能与竞争对手相抗衡，占据这么大的国际市场，就是因为“福耀这个平台好”。他曾经跟同事说：离开福耀，三年后你的职业生涯就会断送掉，你的工资待遇也一定不会有这么高。

20多年来，福耀已经有了目前国内最前沿的玻璃工程研究院，这种前沿性甚至是国内高等名校中的汽车玻璃研究机构都难以企及的。

首先，这里建立了可以满足各类车系设计、非常齐全的设备和技术体系，同时，也有了像周遵光这样一批由福耀自己培养的汽车玻璃工艺技术专家。而这个研究院的最大特点，就是能够将科研成果迅速地转化为生产力。因为在院校里的研究，往往看重学术成果和表彰，而福耀看重的是向生产力转化的速度。自然，福耀得天独厚的优势又在于：能成为世界上所有顶级汽车企业的供应商，任何一家汽车企业分别对汽车玻璃的个性要求，都能促使福耀与它们共同进行最尖端的技术合作。

福耀工程玻璃厂厂长郑崇雄1989年时还是一名小学教师，经过曹德旺亲自面试进了福耀，成了一名普通工人。他回忆那时大家一起工作，一起学习，一起聊天，很快乐，但是也很累，很多活还是手工操作，两手常常痛得举不起来。至于折旧、成本、效益，他完全不懂。可福耀愿意培养人，他一干就是23年，成了一厂之长。他说只要福耀需要，他就会坚持在自己的岗位上不动摇，这里是他生命的起点，也是他生命的归宿。

再来看福耀新一届的核心管理团队：总经理、财务总监、副总经理、证券事务代表等重要岗位均是福耀自己培养起来的，他们在福耀工作的年限，长则20余年，短也在10年以上，他们是有着丰富企业实战经验的管理成员，年龄都在四五十岁之间。这就难怪曹德旺偏袒这样的一个团队，甚至不容曹晖轻易变动。

作者： 《中外管理》编辑部  来源： 《中外管理》2012年第2期