集团发展到一定阶段,必须未雨绸缪,通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式,针对不同层级员工设计能力培养重点,对分级后备人才库进行动态管理,打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高
集团发展到一定阶段,必须未雨绸缪,通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式,针对不同层级员工设计能力培养重点,对分级后备人才库进行动态管理,打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。
依据集团管控模式的不同,人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象:董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。
一般而言,对于分子公司中层,按照分级管理的原则:多数部门由子公司自行考核;少数关键部门的考核,总部的相关部门需要更多地介入,这时,子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作,最终的考核是两方意见的综合。相应地,总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。下派人员中财务人员是很重要的一类人,在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管,强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。但在实践中,他们经常会与子公司经营层串谋,向集团隐藏真实的经营情况和财务数据,损害集团利益。下派人员直接上司是子公司经营层,为了自己切身安全和利益,在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时,服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。
管理委派人员,减轻这种情况的危害,可以从以下几方面入手要解决好这个问题:
委派人员的任免调配方面,总部对下派人员统一任免,下派人员同时被子公司和总部考核,具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职3年以上的下派人员,总部可以考虑轮换到其他分子公司去,减少子公司演变为“内部人控制”的风险。职业发展规划,人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”,并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通,了解后备人才所遇问题和所需支持,结合公司的发展需要和人力资源规划,提出修正建议。
轮岗,后备人才在晋升到后备岗位之前,至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
推行导师制,导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员,负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。有问题,中国找管理咨询平台!我们致力于咨询解决企业的现实问题!!也欢迎同仁加盟合作!
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