• 次 日期：2012-06-07
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随着经济全球化和知识经济时代的到来，人力资源己逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人才战略对企业发展的重要作用也成为共识。同时，企业在扩大规模、提高竞争力过程中的一些关键岗位的人才缺乏、后备力量不足等问题，严重制约了企业的发展，这使人们逐渐意识到人才储备的重要性。人才储备是建立在企业发展战略基础之上的，保证企业合格人才持续供给，从而推动企业发展的一种人才战略，具有战略性、前瞻性、长期性和发展导向性。由于人员需求量大、岗位职能种类繁多、管理跨度大、人员流动性大等特点，大型国际工程企业若想持续扩大规模，达到同行业先进水平，人才储备是加强人才队伍建设，保持人才优势，提升企业竞争力的关键。
　　国内学者对人才储备的研究大多针对某一环节或某一方面，没有建立一套系统的、完整的人才储备策略，而且一般都没有针对特定类型的企业，只是研究所有企业的人才储备策略的共性，较少有针对大型国际工程企业的人才储备策略研究。因此，本文将依据大型国际工程企业的发展战略目标，结合大型国际工程企业的特点，识别企业中的关键岗位，并研究关键岗位的人才储备问题，同时，探寻大型国际工程企业人才储备策略，并建立大型国际工程企业人才储备流程。
　　
　　一、大型国际工程企业人才储备现状
　　
　　目前，中国的大型国际工程企业人才储备意识有待加强，有的企业虽有人才储备的意识，但是缺乏系统性的策略和实施方案。总体而言，目前大型国际工程企业人才储备的现状主要存在以下五方面问题。
　　
　　（一）关键岗位的人才数量不足
　　
　　大型国际工程企业项目数量多，对人才的需求量大。而关键岗位的人员掌握着企业大量的核心技术和重要资源，对企业的成败有决定性的作用。但目前中国大型国际工程企业，尤其在其关键岗位上，人才数量紧缺、配置不合理，对企业的发展带来巨大隐患。
　　
　　（二）人才水平不能满足岗位需要
　　
　　目前，大型国际工程企业的人才整体素质尚不能满足关键岗位的要求。有些人员无法达到岗位的上岗要求，也给企业带来隐患。大型国际工程企业的高级管理人才更是缺乏，使企业不能利用人力资源提高核心竞争力。
　　
　　（三）人才储备信息有效性低
　　
　　许多企业对人才储备的概念很模糊，只是通过招聘，收集应聘者资料，信息量小且不成系统，当出现岗位空缺时，不能及时提供储备人才信息，无法及时补给。
　　
　　（四）缺乏科学的人才测评手段
　　
　　大型国际工程企业在选拔人才时，缺少科学的人才测评手段，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，很难使人才与岗位需求匹配。而内部选拔时，多采用部门推荐，主观性强，不能保证选出匹配的人才。
　　
　　（五）培训工作的系统性不强
　　
　　目前，大型国际工程企业的培训主要放在现有岗位人才的事务性工作上，解决现实问题的应急性培训多，立足于人才储备的超前性培训少，储备人才培养的前瞻性不够，缺乏系统性的策略。不能进行持续的人才培养，当岗位要求提高时，人才水平不能相应的提高。
　　
　　二、大型国际工程企业人才储备策略
　　
　　（一）大型国际工程企业关键岗位识别
　　
　　大型国际工程企业关键岗位识别，是建立在企业战略目标和核心工作流程基础上的系统工作。通过分析企业的战略目标和经营模式，确定企业核心业务流程并以其为主线，明确各部门在不同流程中所起的作用，从而确定关键岗位占该部门岗位总数的比例。将部门关键职责分解到岗位，明确岗位在核心业务流程中的关键环节所处的战略地位及其所承担的工作，把关键流程上的岗位承载的责任及对关键业绩指标的贡献进行量化，根据分值大小确定部门的关键岗位。最后将各部门关键岗位汇总，得到大型国际工程企业关键岗位。
　　为了提高大型国际工程企业关键岗位识别与界定的准确性，本文本着把握战略目标导向、全面、科学和可操作原则对大型国际工程企业的关键岗位进行识别。主要采用OLS（Obliga-tion-Lead-Support，即“责、管、协”）技术，根据部门中各岗位承担的责、管、协三类角色的不同，量化岗位对核心流程的承载，并结合岗位对关键业绩指标的承载情况，最终识别出关键岗位。
　　1.明确企业战略目标。结合大型国际工程企业的现状和愿景，通过SWOT分析明确其优劣势以及面临的机遇和挑战，在此基础上，以核心业务流程为主导，围绕自己的核心技术、核心产品，确定企业的核心业务流程标，为企业人才储备指明方向。
　　2.确定部门关键岗位比例。随着行业的发展，大型国际工程企业的业务范围越来越大，核心流程越来越多，以大型工程企业集团为例，它几乎囊括了从工程项目的融资、设计、施工、采购、运营到维护全生命周期的管理。通过分析大型国际工程企业核心流程，明确不同流程中各部门所承担角色的重要性，并梳理出每个部门在流程中承担的主要工作和角色。根据各部门在核心流程中的重要性和部门规模大小的不同，确定部门关键岗位占该部门岗位数的比例。
　　3.部门关键岗位识别。在确定各部门关键岗位占该部门所有岗位的比例后，对各部门进行专门分析，识别出每个部门的关键岗位。本文采用OLS技术，以大型国际工程企业项目部为例对关键岗位进行识别，主要从岗位对核心流程的承载和岗位对关键业绩指标的承载两个方面进行。
　　根据项目部各岗位对核心流程的承载不同，将目标岗位细分为责、管、协三个等级，并给相关等级赋予分值。比如承担“责”角色的岗位得5分；承担“责中之管”角色的岗位得4分；承担“管”角色的岗位得3分；承担“管中之协”角色的岗位得2分；承担“协”角色的岗位得1分。其中，“责”代表直接责任者、领导者，指对工作流程或项目进行整体控制和监督指导，其工作结果的影响是全局性的长远的；“管”代表直接承担者，负责项目具体实施、管理及协调各部门共同工作，其工作结果对企业或整个项目产生直接、普遍的影响，“协”作为项目的具体执行、辅助支持者，承担保障项目顺利实施责任的角色，其工作结果对企业或整个项目产生间接、局部的影响。
　　在关键岗位的识别中除了要把握岗位对核心流程的承载，还要分析岗位所分担的关键业绩指标情况。关键业绩指标是对核心流程的补充承载，随着每年战略目标、重点工作的变化进行动态调整。因此把企业的经营目标分解、传递到每一个岗位，使每个人的工作都能与企业目标达成一致。根据各岗位对部门绩效指标的承载度，制定相应打分标准。譬如，岗位对企业绩效指标贡献有直接且重要的作用得5分；岗位对企业绩效指标贡献有间接且重要的作用得4分；岗位对企业绩效指标贡献有直接且一般作用得3分；岗位对企业绩效指标贡献有间接且一般作用得2分；岗位对企业绩效指标贡献有间接且无足轻重的作用得1分。
　　根据以上标准，分别计算各岗位在核心流程和关键业绩指标贡献上的得分情况，汇总后即可得到该大型国际工程企业岗位的关键程度评分。
　　4.企业关键岗位汇总。对得到的各岗位的分值进行排序，并结合关键岗位占部门岗位总数的比例，最终确定该部门的关键岗位。同理，其他部门的关键岗位也可通过此种方式得出，最后汇总即可得到大型国际工程企业内所有的关键岗位。
　　
　　（二）大型国际工程企业人才测评与选拔
　　
　　1.大型国际工程企业人才测评指标体系。人才测评指标体系是一种多目标、多层次、多因素的综合体系，是根据关键岗位的需求及企业组织特征，对人才的各个方面进行综合评估，采用测试、情景模拟、绩效考核等多种手段进行综合测评，为人员招聘、录用、选拔、晋升、流动、培训提供科学的参考依据。
　　人才测评指标的识别，首先要考虑该指标的地位和作用，根据所反映的研究对象的特征，确定其名称及测量方法。同时，指标在实践中必须可量化，这样用于测评并进行数据处理；但设计得过简、过繁会造成评价流于形式，因此指标的设置应该可行有效、易于操作。
　　本文通过分析整理相关文献中人才评价指标，对大型国际工程企业人力资源专业人员、高层管理人员和外部专家进行访谈，以及观察比较各种岗位上的优秀人才，发现他们身上所具有的能力与特质，获取人才测评指标。将指标分为个人素质、知识与技能、能力与潜力、身体素质、绩效这五个一级指标以及相应的14个二级指标。
　　建立指标体系后，根据不同的岗位需求，组织人力资源专家、企业高层领导、企业各层级管理者等相关专家对人才测评指标权重进行确立。常见的确定权重的方法有主观经验法、德尔菲法和层次分析法。其中，层次分析法是测评领域中应用十分广泛的一种方法，它把主观经验和客观分析结合起来，并且两两对比分析，在很大程度上降低了不确定因素。
　　2.大型国际工程企业人才选拔流程。在人才测评指标体系的基础上，针对新员工招聘与现有员工选拔两方面，建立大型国际工程企业人才选拔流程，通过一系列测评方法对人才进行综合评价，根据评价结果选拔人才，并建立人才储备信息库。
　　（1）确定人才集合。根据大型国际工程企业的各关键岗位，确定相应的人才集合，包括潜在人员与现有员工。其中，潜在人员是指对该企业表示兴趣，但还未成为企业正式员工的人员，企业也可以去人才市场、大型院校主动进行宣讲与招聘。
　　（2）确定测评方法。根据建立的人才测评指标体系，确定对不同类型的指标、不同岗位类型的员工选用不同的测评方法，并制定具体的测评方案。常用的测评方法有技能考核、心理测试、情景模拟、面试等。其中，绩效考核是专门针对现有员工的，而对于潜在人员，要通过简历筛选、知识笔试、技能考核、心理测试、情景模拟、面试、体检七个环节，才能通过企业的考核。
　　（3）测评结果汇总量化。得到的测评信息分为两种，一种是可以直接利用的定量信息，如绩效考核信息、知识笔试成绩，另一种是需要进一步量化的定性信息，如面试信息、情景模拟信息。针对后者，应对测评结果进行量化处理，使之与各关键岗位的人才指标进行对应，每个人才测评指标都有相应的数据，为综合评价提供依据。
　　（4）综合评价人才。将各指标的数据乘以相应的权重，得到各人才的综合评价值。根据不同岗位设定的人才储备标准，淘汰不合格的人员，聘用选拔优秀人才。
　　（5）建立人才储备信息库。建立人才储备信息库，将合格的人才放入库中，并将第三步中得到的测评结果，整理收集放入每个人相应的信息中心，随着每次测评、选拔人才，不断完善扩充人才储备信息库，为企业的人才储备建立坚实的信息基础。
　　
　　（三）大型国际工程企业储备人才培养
　　
　　大型国际工程企业关键岗位上的核心人才是决定企业竞争力和保持可持续发展的关键因素。提高企业核心竞争力，必须依靠强大的核心人才队伍，通过制定合理的培养计划，着眼现实需要并立足长远需求的原则，培养一支适应企业发展需要的、一定规模的、强大的技术与管理核心人才队伍。针对大型国际工程企业的特点，对储备人才的培养应注意以下三方面。
　　1.短期培训与长期培训相结合。大型国际工程企业具有面向国际市场、业务范围多且广、专业实力强、扩张速度快等特点，对储备人才的培养多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求培训。
　　长期培训是进行一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统，如在职进修、常规培训等。将人才的个人目标与组织发展目标紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，可以让人才在工作中具体掌握未来愿景，深入吸收企业的优良文化、精神面貌、核心价值等能够有效传承的职工素质。当企业遇到环境变化、人员结构转变、业务形态增加或异动等临时特殊处境时，针对需要立刻改善的问题或亟待提高的方面，弹性地加入一些能够短期见效的培训计划，如新知识培训、专题研讨、全员职业素养培训、企业文化再造等，使企业有新的转机与更好的发展。
　　2.上岗培训与岗位任职培训相结合。上岗培训，即新聘任的员工在上岗前的培训。大型国际工程企业员工为适应岗位的特点要求，所有员工上岗前都必须经过认真的培训，熟悉岗位工作内容、流程，熟练动手操作，并由部门确定的内部培训师分岗位进行理论培训，最后经过考核、考试合格才能上岗。
　　任职培训是指企业对准备晋升领导职务的储备人才，按照晋升职位的要求实施的相应培训。培训的目的在于，通过对拟任领导职务的人才进行所需管理能力和专业知识能力的培训，为更好地履行拟晋升的职务打好基础。
　　3.国内培训与国外培训相结合。大型国际工程企业要实现资源属地化、管理标准化、制度规范化，就必须学习发达国家的管理经验，培养多元化、国际化经营的管理人才、技术人才。因此，对储备人才进行国内培训的同时，还应适当实行与国际合作的经营管理、外部研修班、国外大学进修等培养计划等，培养熟悉国际通用标准及先进的管理方法的储备人才，从而增加企业的综合实力。
　　大型国际工程企业人才储备策略涉及人力资源管理的方方面面，是保证企业持续拥有新鲜血液和发展动力的关键环节。本文依据大型国际工程企业的特点和现状，分析企业发展战略目标和核心业务流程，使用OLS技术进行关键岗位识别。基于识别出的关键岗位，确定潜在人员和现有员工的集合，并根据相应的指标对其测评，并建立合格人才的储备信息库。最后系统性地分析适用于大型国际工程企业的人才培养途径，形成一套完整的大型国际工程企业人才储备策略，为中国大型国际工程企业人才储备提供策略参考。

（《国际经济合作》，天津大学管理与经济学部，卓瑞，张雯）