• 次 日期：2012-07-09
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中航工业发动机控股有限公司（以下简称“中航工业发动机”）隶属于中国航空工业集团公司，是国内唯一具备独立研制航空发动机能力的大型国有企业，主要从事军民用航空发动机、直升机传动系统、第二动力系统、燃气轮机和其它衍生产品的研发、制造、营销和服务等业务。公司下属26家成员单位，3家上市公司，在岗员工8万余人。作为一家大型国有企业，中航工业发动机肩负多项研发、制造任务，为了尽快提高公司整体管理能力，整合资源，完成多重任务，自2010年12月起，公司全面推行综合平衡计分卡制度并取得显着成效。

推行背景

2011年是“十二五”的开局之年，中航工业发动机面临着业务拓展、战略转型与子公司做实等多重任务，完成这些任务对公司整体的管理能力提出了更高的要求。

第一，多重任务要求公司提升战略协同能力。“十二五”规划将发动机列入国家战略产业，从政策方面将对发动机行业给予前所未有的关注。这就要求从管理上建立一套促使行业上下能够纵向协同和兄弟单位能够横向协同的机制和方法。

第二，多重任务要求公司强化战略实施能力。执行力是完成重大工程、业务拓展、战略转型与子公司做实等多重战略目标的关键所在。近年来，公司虽然在战略转型方面取得了一些进展，但各成员单位业务相对独立，本质上没有统一实践集团和板块战略，从而导致各单位产能不均、创收不强等问题。

第三，多重任务要求公司完善业绩评价能力。传统的业绩评价方法，侧重于对经营结果的考核，而较少涉及过程的考核。而公司在多重任务的压力下，必须建立一套更为科学和完善的业绩评价体系，加强对成员单位结果与过程的考核，将战略目标与战略执行有机地联系在一起。

面对多重任务对管理体系提出的新要求，中航工业发动机上下经过认真分析，发现综合平衡计分卡在提升战略协同、强化战略执行和完善业绩评价方面具有显着作用。同时，平衡计分卡以数据做支撑的管理特点也迫使公司必须做好基础数据的收集和采用，提升公司的基础管理能力。更重要的是，中航工业从2008年起就开始要求各板块推行平衡计分卡，先后对相关层面的高管和管理骨干组织了专题培训，平衡计分卡的理念在板块内部分高管中有了一定的认知基础，为公司内全面推行平衡计分卡奠定了思想准备和实践基础。所以，公司决定以综合平衡计分卡为主要抓手，建立一个适应行业发展、具有行业特点的公司绩效考核体系。

全面实施

思想统一后，中航工业发动机决定立即行动，从2010年12月开始就在行业内全面推进平衡计分卡。分六个步骤进行：

第一步是培训公司高管。2010年底，中航工业发动机从行业内聘请平衡计分卡的高级专家，首先对公司副总经理以上的高管进行了两次专题培训，把平衡计分卡的渊源、应用案例、推进的环节等知识进行了培训和宣贯，使他们从业务方面对平衡计分卡在战略管理和战略落地等方面的应用有了更深刻的认识。

第二步是梳理公司战略。推行平衡计分卡首要的环节就是公司战略的确定。经专家组织，领导班子成员在进一步明确企业使命、价值、愿景之后，反复推敲并确定了企业的战略：动力为本，军民融合、开放创新、跨越发展。大力发展航空产品、非航空产品、现代服务业三个产业，形成三足鼎立的发展格局。

第三步是制定战略地图。梳理清楚战略后，公司便着手制定战略地图，经过专家与领导班子成员多轮访谈，对公司战略下的发展方向有了更明晰的把握，把公司战略和产业发展方向用准确的定位和可量化的指标表述出来。

第四步是确定战略目标。支撑实现企业愿景的战略目标是发挥承上启下的重要环节，它是将公司战略分解到每个业务板块，战略目标的多少取决于使用平衡计分卡的目的，因为要建设“战略中心型企业”，所以我们把公司战略所要实现的目标都用准确的语言和可量化指标描述出来。根据中航工业发动机“十二五”规划和2011年重点工作等有关文件的指导，共制定战略目标33项。

第五步是分解战略指标。即结合公司管理现状与高管讨论，每个战略目标设置多少衡量指标，其目的是用恰当的指标反映每个战略目标实现程度的表现形式。这个讨论的过程可以修正战略目标的描述准确性。从公司级领导平衡计分卡，依次往下分解出部门级平衡计分卡、成员单位级平衡计分卡、成员单位执行层计分卡，形成了从上到下共四个层面的平衡计分卡。

第六步是与绩效考核关联。完成平衡计分卡及相关行动方案后，公司将评价结果与绩效考核挂钩，制定了总部和成员单位两个绩效考核办法，将评价结果定期与绩效考核关联，总部每季度形成部门和个人两个分数，加权成为员工的最后绩效考核结果。成员单位每半年评价一次，年度考评一次，考核结果与领导班子副职和单位工资总额挂钩。

在推行综合平衡计分卡时，中航工业发动机有以下几个特点：

一是充分论证，周密安排。在行业内推行一项新的管理思想，所面对的困难是巨大的、多方面的，加之公司所属单位的经营状况、规模、性质等差异较大，为慎重起见，公司从2010年年底就着手开展相关调研和准备工作，经多方论证，提出了“总体策划、分步实施、多次迭代、逐步完善”的原则，制定了一个为期三年的推进方案，明确阶段任务和里程碑，对推进工作做了全面部署和周密安排，确保推进工作取得实效，达到预期目标。

二是宣讲战略和推进计划。从2011年初中航工业发动机峰会，到总部平衡计分卡启动会，公司都用平衡计分卡的方式向总部和成员单位传递一个强烈的信号：发动机板块要全面推行平衡计分卡，要建立一个基于平衡计分卡为核心的绩效考核体系，并把公司的战略目标向行业内宣传。领导班子每到一个成员单位调研，都把发动机板块的发展战略和重点工作做一个宣贯，并要求成员单位必须响应公司要求，减少了推进工作的阻力。

三是启动快捷，行动迅速。峰会之后，中航工业发动机迅速启动推进工作。一个月后出台三年推进方案；两个月后召开总部平衡计分卡启动大会暨重点工作汇报会；三个月后总部指标体系建立；四个月后出台总部IBSC绩效考核管理办法；五个月后成员单位指标体系建立；六个月后出台成员单位IBSC绩效考核管理办法；六个月后总部以视频会形式在行业内进行半年回顾；七个月后成员单位考核细则下发；八个月后逐一对成员单位推进情况检查，掌握推进的情况和存在的问题。上半年和下半年对总部和成员单位各组织两次交流会，及时解决推进过程中遇到的困难。公司快捷高效的推进工作节奏，带动了板块内各成员单位的同步跟进，促进了整个推进计划重要里程碑的全面完成。

四是不断优化，持续完善。平衡计分卡从开发到使用，也是不断优化和完善的过程。在建立总部和成员单位的指标体系后，中航工业发动机没有立即在总部和成员单位中考核，而是通过总部的第二季度考核，将考核中发现的问题加以整改，逐步完善总部和成员单位指标体系。最初总部的458个指标中，除了4个协同指标及62个考核指标由指标组织部门负责评价外，其余指标几乎都是自己评价。经过一个季度的运行后，公司发现，由自己评价的指标普遍存在得分高、未完成的节点没扣分的情况，为保证考核的公正性和科学性，从第三个季度起，公司增加了136个制衡指标，共有202个制衡指标，这些指标由负责该指标的相关职能部门评价，从而在制度上保证了评价的科学、客观、公正。

五是切合实际，考虑实情。对于一种全新的管理思想和战略工具，公司始终秉承“拿来主义”的原则，吸收综合平衡计分卡的管理精髓，结合行业实情创造性地指导整个实施过程，而没有照本宣科地生搬硬套。从四个维度的设置、指标的开发到评价标准的制订等等，公司都没有沿用和照搬国内外企业的做法，而是切合实际进行创新。总部各部门在职能方面存在较大差异性，板块所属单位中，产品、规模和战略都不尽相同，考核办法也不相同。在制定总部和成员单位考核办法时，在指标类别上，设置为数值型和行动方案类两类指标，按不同的评价标准进行考核，保证评价考核得分的可比性。为调动不同单位生产经营的积极性，鼓励具备一定潜力的成员单位去挑战个别指标，公司在指标考核值上设置了达标、卓越两个档，卓越值总共为10分，这样也拉开了一般与优秀的差距，为促进公司做实奠定了基础。在指标体系建立时，公司根据成员单位性质不同，分为制造类企业、修理类企业、科研院所三类单位，根据其任务的重点而设置不同的指标和分值。

实践成效

从推进平衡计分卡至今，中航工业发动机取得了以下几个方面的成效：

指标逐层分解、层级互有逻辑关系

指标体系的建立是在将企业愿景和当年战略相结合并高度提炼的基础上，体现在具体的可量化的指标上，形成一个个层层分解到执行的金字塔般的指标体系。每个层级之间都有内在的逻辑关系互为支撑。顶层指标指导底层指标，底层指标为实现顶层指标而设立，服务于顶层指标。按发动机板块的情况和推进计划，公司在2011年分解了从发动机公司、总部、成员单位、成员单位职能部门这四个层面的指标，初步建立了一个有效承接发动机公司战略目标的指标体系。

双考核指标机制上下联动

在开发指标体系时，公司考虑到不能割裂总部和成员单位的内在逻辑关系，总部的指标设置要涵盖对成员单位的考核指标，成员单位承接指标时，对总部指标要有支撑作用，这样有效把总部的管理成效与成员单位执行结果结合起来，互为一体，风险共担，利益共享。基于此原则而建立起总部和成员单位两个指标体系和两个考核体系，两个体系相互关联、上下牵动。成员单位指标完成情况与总部的指标主管部门息息相关，指标主管部门不仅有“指导”职能，还有“完成”的职责问题，上下都是利益相关者，关注度、积极性和主动性就大相径庭。尽管两个指标体系和两个考核办法不同，但总部各部门与相关成员单位却通过平衡计分卡这条主线更紧密地联系起来。

指标结果定期与业绩挂钩

任何一个管理方法的使用如果单纯为管理而管理，不融入考核机制，肯定会出现“两层皮”的现象，就无法引起参与者的重视，不能调动其积极性。为保证指标的全面完成，公司设计了过程监控这一要素，各层级指标要求定期评价和回顾，并将评价结果与绩效挂钩。根据指标的重要程度和评价作用，制定不同的指标评价频次。公司每半年评价一次，总部每季度评价，总部对成员单位每半年评价一次，成员单位职能部门每季度评价一次。评价结果要求必须与绩效挂钩。定期回顾不仅及时总结阶段任务，而且对未完成指标的部门和个人起到了警醒作用，促使其在下一阶段高度关注该指标。

指标量化评价考核

以平衡计分卡为核心的绩效考核体系与以前考核办法最大的区别，就是以评价的指标为基础，为考核提供了量化依据，克服了东方人定性思维习惯的不足，借鉴了西方人定量思维的优点。在制定考核办法时，公司把考核结果与成员单位评先评优、成员单位领导班子副职绩效等挂钩，这就避免了考核与结果“两层皮”的问题，并且扫清了生产经营指标之外的量化考核模糊的障碍，使平衡计分卡考核结果成为衡量各部门和成员单位业绩优劣的一个有利标准，避免了个人意向和主观倾向，职能不同的总部部门和产品规模不同的成员单位按一个评价体系排名，在公司同一个战略目标下发挥各自潜能。

有效发挥标杆示范和引领作用

为加快平衡计分卡在行业内的推进，保证成员单位推进工作的同步性和水平的均衡性，中航工业发动机借助“五个作用”来有效带动整体推进工作。即领导带头作用、考核挂钩作用、专家指导作用、总部引领作用、典型示范作用。中航工业发动机今年召开的峰会和平衡计分卡启动大会两次重大会议，以及向集团领导汇报工作，从总经理、分党组书记到每个汇报者都是采取平衡计分卡形式进行，公司领导发挥了模范带头作用；考核与评价结果及时挂钩，充分发挥杠杆牵动作用，调动起被考核单位干部员工的积极性；聘用由部分成员单位专家组成的专家组，在指标分解过程多轮迭代，对总部和成员单位进行指导，充分发挥其业务指导和技术支撑作用；总部先行推进平衡计分卡工作，对行业推进工作起到了引领作用；从所属的企业和研究所里挖掘出推进工作较好的两个代表单位――中航工业黎明和中航工业动控所，发挥了典型示范作用，加快了推进工作整体进程，加大了推进工作力度。

形成习惯并逐渐上升到文化层面

平衡计分卡推行以来，以其聚焦战略、逐层落实、过程监控、量化结果这些显着的特点，已从战略工具向工作习惯转化，并逐渐上升为文化层面。不同职能的部门、不同类型的单位通过这个工具在交流、评价等方面有了共同的语言和标准，摈弃了过去大量定性文字描述的繁琐和低效的形式，取而代之是一种以数据为支撑做定量评价的简明扼要、高效快捷的工作风格。通过自上到下的指标承接关系，每个指标承接者都找到了日常工作与之相对应的公司战略目标的落脚点和工作坐标点，增强了员工的业绩成就感和职业自豪感。这种高效快捷的工作风格已经在行业内自上而下逐渐形成一种具有行业特点的精益文化氛围。

推行以平衡计分卡为核心的绩效考核体系近一年时间来，在公司战略引领下，中航工业发动机及所属成员单位开始呈现显着变化：上半年，公司营业收入、利润、EVA三项指标均完成半年计划，指标排在中航工业前三名，受到集团领导好评。成员单位已全部建立起以平衡计分卡为核心的绩效考核体系，开发完成公司、部门两级平衡计分卡。

2011年，中航工业发动机仅仅迈出了在行业内推行综合平衡计分卡的探索性的第一步，此后，中航工业发动机会坚持不懈地将此项工程继续推行下去，持续改进，不断完善，以中航工业综合平衡计分卡指导意见为纲领，在公司战略引领下，带领所属单位以绩效考核体系为牵引，不断提升整体管理能力。通过几年的实践和开拓，把这一战略工具建设成为助推公司做强做大做优的有力杠杆，努力缩短与世界先进航空发动机企业的距离，向充满挑战和重大机遇的“十二五”目标奋勇挺进，以高效快捷的运营体系跻身世界一流企业。




作者： 庞为 来源： 《管理学家》2012年第1期