• 次 日期：2012-07-16
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   平衡记分卡的应用至今已经经历了20多年。在欧美、日本的许多公司都在使用平衡记分卡。本文希望能够为那些准备使用平衡记分卡这套战略管理工具的企业提供一些借鉴。

   一、平衡记分卡的基本思想

   传统的绩效考核方法采用的是投资收益率、权益报酬率、盈利能力等财务考核指标。但是在今天的环境下，企业是否应该继续从财务角度进行考察？很显然在信息化时代，单从财务角度的绩效考核方法已经暴露出它对企业长期发展的制约，评价的非全局性和滞后性不能从根本上揭示企业的业绩状况。在我国，许多企业仍然采用这种传统的绩效考核方法，过分强调财务指标，这种过分重视狭隘的财务和成本目标将导致员工行为的次优化，如减少生产过程，采购质次原材料，强调效率而牺牲质量和服务水平等；过于强调财务指标而忽略了决定企业长期发展目标的市场要素和以知识、智力为代表的无形资产要素。所有这些都将导致长期竞争优势的丧失。

   平衡记分卡能够有效解决传统绩效考核的缺陷，作为将企业的愿景转化为具体的绩效指标的战略执行工具，它在战略目标与企业行为之间构建起双向绩效改进循环系统，利于建立跨部门团队合作和流程的顺利进行，而且可以根据执行的情况和环境的变化，适时调整战略、目标和考核指标，为企业战略执行提供基本的架构。

   它把企业的长期战略和短期行动联系起来，把企业的战略目标逐层分解并转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡记分卡的最基本战略，可以从财务绩效、客户沟通、内部流程、学习和成长四个角度对企业进行绩效考核：

   （1）财务指标。财务角度方面的指标主要包括资本报酬率、现金流、盈利能力、负债和所有者权益等指标。

   （2）客户角度。客户角度的指标包括客户满意度、新增客户数、市场份额、产品退货率等指标。实行这些测评措施，可以使企业和顾客建立直接的联系，并能帮助企业建立真实的市场反馈体系。市场份额提供了客观证据，顾客满意度的提高将产生实际可见的收益。

   （3）内部流程。内部流程指标包括运营效率、资产利用率、新产品开发速度等指标，他们也是企业成功的关键性因素。企业提供全新的产品和服务，能使企业获得长期的财务成功。从而创造企业未来的价值，推动企业的财务绩效。

   （4）学习和成长。学习和成长方面的指标通常包括新产品的导入、新产品的订货量、员工的流动比率、员工满意度和员工的培训等指标。学习和成长的目的在于加速财务、顾客和内部流程的改进。这类改进除了来自于内部业务流程的不断改善外，还来自于其能够带来新的收入来源和市场的扩展和产品与服务的创新。

   二、平衡记分卡实施的准备工作

   平衡记分卡是基于企业的愿景和长期发展战略目标而对企业进行全面的解构，所以平衡记分卡的实施是一项巨大的工程，它的前期准备工作非常重要。从一些失败的案例中可以看到，平衡记分卡失败的原因主要有三点：（1）由于缺乏有效的沟通，平衡记分卡未能取得员工的信任，从一开始实施它就遭到员工的抵触，这对于平衡记分卡的成功实施是灾难性的；（2）平衡记分卡在企业内实施的过程中，逐步转化为企业内部的绩效考核工具；（3）许多高层管理人员在还未充分理解平衡记分卡时，仅仅因为它本身的吸引力而匆忙将其引入。我国企业在使用平衡记分卡时，应做到以下几点：

   1.平衡记分卡的实施需要获得高层管理团队的强力支持。在平衡记分卡实施之前，企业的最高层必须充分的了解平衡记分卡并对其充满信心，而且这种信心必须是坚定而且是长期的。公司的高层领导必须明确的是：平衡记分卡是一个动态的管理工具，而不是一种模型。这套工具必须及时的随着环境的变化而更改自己的内容。这就需要平衡记分卡获得高层管理团队长期的支持。平衡记分卡项目成功的最基本要求是把公司关键性的人员和团队吸收进来，该项目的负责人至少有一个来自于最高层。在许多失败的案例中可以看到：平衡记分卡失败的很大一部分原因是公司将其模式化了。

   2.收集行业信息资源。准备工作还包括收集组织所处行业的特征和需求，以及组织在整个行业的地位和作用方面的信息和资料。这样就可以开始定义一个行业，描述这个行业的发展方向以及组织将在行业领域中发挥的作用。通过这种方式，就可以建立一个用来阐述组织的愿景和未来战略的信息平台。

   3.员工的支持。正如学习一种新的语言，员工需要有足够的时间来了解和接受这些新的思想。在平衡记分卡引入之前，必须对员工进行沟通和培训，使他们了解平衡记分卡。在此基础上，召开一次广泛的研讨会。由于平衡记分卡要建立在广泛认同的公司愿景之上，因此此次会议最重要的任务就是确定一个大家都认同的愿景。公司的每一个员工都应该清楚公司的愿景和整体战略目标是如何对公司的日常经营行为产生影响的。如果公司的每一个员工都对平衡记分卡有一个必要的了解，并且已经从思想上接受了平衡记分卡，那么平衡记分卡的实施将会更为顺利。

   三、平衡记分卡的实施

   1.战略分解。首先，对企业内部条件和外部环境进行系统分析，依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述。在确定了公司的愿景之后，下一步就是选择和确定用来建立平衡记分卡的各个角度。然后，针对每个角度对公司的愿景进行分解，形成全面、具体的战略目标。为了能清晰的表达公司的战略意图，常常把平衡记分卡用战略图的形式表达。从长远来看，战略图中描绘的流程应被看作一个自我持续增强的良性循环：目标的持续实现才能保证未来获得成功。

   2.确定关键绩效指标。在平衡记分卡中，关键绩效指标发挥着相当重要的作用，它们能够显示出组织是否正行进在通向愿景的道路上。识别“恰当”的绩效考核指标通常被认为是公司实施平衡记分卡项目中所面临的最大挑战，其中最大的困难是发现和捕获流程中具有代表性的定性考核指标。这时，有必要让组织的大部分或重要员工参与到平衡记分卡的对话中来。在广泛认可的战略目标的基础上，从财务、客户、内部流程、学习和发展四个角度上识别出关键成功因素，形成关键绩效指标。当关键成功因素和相应的绩效考核指标确定以后，每一个关键成功因素和绩效考核指标都分配给领导层中的某个成员，这个领导成员有责任监控这个关键成功因素的进展状况。目标值的设定应该是上级管理层和下级单位之间的一个谈判过程。上级管理层应该鼓励下级单位设定目标值，这样各个单位间把目标值看成是表达自己未来雄心和抱负的机会，那么公司的所有员工可能会把这些有抱负的目标值看成是具有挑战的奋斗目标。最后一步就是确定行动计划，使员工们明白这些绩效考核指标与公司的战略有着非常密切的联系，并对这些关键绩效指标产生兴趣。

   3.信息技术的支持和员工激励。平衡记分卡在实施阶段如果能够利用信息技术，将可以快速、高效地实现关键绩效指标的数据采集，实施跟踪企业、部门以及个人的平衡记分卡考评情况。数据的反馈也能加强决策层在战略管理上的学习和应变能力。这样平衡记分卡项目也将变得非常容易操作。从长远角度看，这种数据长期的收集和积累也是企业非常宝贵的无形资产。基于这样的一套信息系统，平衡记分卡成为为管理层和员工提供对话的平台。员工通过绩效结果可以看到自己的日常工作为实现组织战略计划所做出的贡献，这样就使员工更好的理解组织的战略目标，从而将企业的战略目标最终落实到企业日常的业务活动中。

作者： 吕培胜  来源： 《企业改革与管理》2012年第2期