• 李月 《新智囊》2012年第2期 次 日期：2012-02-21
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　　中国本土和外资企业一直都面临领导人才稀缺的挑战。随着企业规模日益扩大和竞争加剧，企业领导人才的培养已经变得刻不容缓。根据德勤领导力学院最新发布的《2011德勤中国企业领导力发展调研报告》，中国企业的领导力发展成熟度急待提高，需要在发展方式等方面做出调整和改进，才能够有效地解决这个一直困扰企业并成为企业进一步发展壮大的瓶颈问题。
　　此次调研表明，多数企业已经认识到了领导力发展的重要性，认为领导力与组织效率的提升、变革创新以及规范管理和快速发展都有紧密的联系；多数企业已经采取了一些领导力发展的方式，包括初步建立领导力能力标准、开展测评、建立职业发展路径以及开展培训等。
　　调研结果同时也表明，在如何有效推进领导力发展方面，多数企业仍然需要开展进一步的工作。从参与调研企业专职人员的配备、领导力培养的专业性和人才培养体系的整合度来看，参加调研企业对于领导力的投入程度和效果尚显不足；很多企业有培训内容，但是缺乏发展流程，课程应用性和针对性不强；培训有时只是福利的一部分，并没有和业务需求紧密联系起来；领导力发展方式相对单一，缺乏更有效果的发展方式。
　　

　　发展的成熟度有待提高

　　绝大部分的企业都认识到领导力发展的重要意义，但目前的发展方式仅限于实施个别项目，并没有将领导力发展提升到与业务战略紧密关联的层面，同时并没有清晰设定能力标准、营造领导力文化氛围和整合人才管理系统等。
　　大中型企业领导力发展覆盖的人群范围较大，并且对于核心级别的管理人员投入程度较高。大型企业全部管理人员中参与领导力培养的平均占比为65%，是小型企业的3倍左右。同时调查发现，无论是大型企业还是小型企业，核心层级的管理人员中参与领导力培养的比例，均为初级管理人员参与比例的2倍左右，除了考虑两个层级管理人员人数差距的因素，也在一定程度上反映了企业对于核心管理层级的投入程度较高。
　　不同规模的企业都面临同样的人才竞争环境，因此将领导力发展提升到战略层面、提高发展成熟度这一点，并不仅仅适用于大型企业，中小型企业也需要借此来提升组织的关键能力，如创新能力、运营效率等。
　　

　　发展的效果喜忧参半

　　正在实施或曾经实施过领导力发展项目的企业都看到相应举措对改善业绩带来的积极作用，然而各个层级管理人员持续攀升的流失率，以及管理人员的能力现状，都反映出员工和企业存在发展和提供发展机会的意愿不足的问题。
　　企业对于目前管理人员的领导力能力状况并不是很满意。接近60%的企业认为，他们的初级管理人员与岗位要求尚有一定差距；而接近50%的企业认为，他们的资深和中级管理人员也尚未达到公司期望。在超出期望或符合岗位要求的管理人员比例上，拥有成熟度较高的战略性领导力培养项目的企业，要高于采用缺乏逻辑的非连贯性管理培训的企业，例如对于资深管理层级，该比例分别为59%和25%。
　　领导力发展工作的开展需要创造双赢局面，使员工与企业共同成长。除了积极提升管理人员的领导力，以达到公司的期望，企业需要从人力资源的各个角度，就目前流动率最高的中级管理人员采取保留措施。随着出生于上世纪80年代的员工走向管理岗位，企业应全面审视现有的各项人力资源管理实践，及时修订适合这个人群特点的人力资源政策。
　　

　　投入的资源分配有待优化

　　大部分企业每年都有相应的资金投入和固定的人员配置。然而企业对于这些资源的投入有待进行评估，并且需要根据评估结果以及业务的发展要求灵活配置相关人力资源和资金投入。
　　2011年分配到各个管理层级的领导力培养费用预算比例与2010年基本保持一致。虽然从图中可以看到企业对初级管理人员投入最多，为34%，但初级管理人员数量是核心和资深员工的约10倍以上，所以企业对高层级人员的人均投入相对较多。
　　目前企业对于领导力发展的投资回报评估还有待进一步深化，应设定更为科学的监控指标以及相应的领导力发展项目评估体系，来指导每年预算投入的配置，并需要根据业务战略对人才的要求，调整针对不同群体的投入。
　　

　　对行为的期望明确度有待提升

　　虽然“通过界定有效的行为要求来培养和塑造领导力”这一方法，已经在企业中得到了广泛的普及，但仍有很多企业没有明确定义的行为要求。领导力行为要求与业务战略要求紧密关联，并起到非常重要的指引作用。
　　企业需要明确并定期修订对各层级管理人员行为要求的期望，以作为人才“选、用、育、留”的基础，同时也成为领导力开发的依据。
　　

　　发展体系缺乏整合和系统性

　　企业针对不同管理层级所采用的具体领导力培养方式显示出一定的差异性。
　　整体来看，较为传统的讲授形式的课堂培训仍然以24%的比例位居首位，其次是通过阅读书籍和以工作中的实际挑战性任务提升能力的方式，分别占比18%和17%。
　　对于初级管理人员，通过书籍和网络学习提高，是除课堂培训之外最多应用的方式，而指派挑战性任务占比最低，这主要是由于初级管理人员多为80后，对于网络资源的利用更为频繁和容易接受，同时考虑其处于成长初期及自身能力的局限，大多数企业都会考虑分配其挑战性任务的风险。
　　中级管理人员的情况与初级人员比，对挑战性任务的指派由13%提升到17%，成为继通过课堂和书籍提升之后应用最多的中级管理人员培养方式。而对于资深和核心管理人员，该方式占比紧随课堂培训之后，并且对于网络资源的应用也相对较少。
　　企业应考虑实施更有效的领导力提升计划，例如推行个人领导力计划、针对性的入职培训、轮岗项目和教练辅导等。同时领导力发展体系应避免单独运行，需要与其它人才管理体系的协同。
　　

　　企业眼中的领导力

　　“领导力发展和招聘、任用、培训、绩效及人力资源规划相结合，才有生命力，如何将员工的个人职业规划、领导力发展与公司经营有效结合，是需要持续探索并解决的问题。”

　　――山东东阿阿胶股份有限公司

　　
　　“希望领导力培养能够作为一个长期的、系统的培训工程,内容要丰富,不能仅限于领导方法,要关注对领导者的人格、性格、胸怀、品行的塑造。”

　　――工银金融租赁有限公司

　　
　　“企业领导力发展是一项系统工程,要做好这个工程,首先企业核心层重视,各级经理人自己要重视；其次是综合素质培养,既要抓好专业培训,又要注重实践锻炼,既要强调经理人自身修炼又要辅以必要的教练辅导。最后,一定要坚持,企业坚持不懈地做,员工持之以恒地修炼,才可能达成预期目标。”

　　――中纺粮油进出口有限责任公司