毕马威:省级产业资本运营国企改革与发展规划（上）

2023年初，全国国企改革三年行动总结会议召开，标志着三年行动主要目标任务已经完成。一方面，在各方的共同努力下，国企更加突出强调市场主体地位，三项制度改革也在更大范围内落地见效，鼓励科技创新的体制机制不断完善；另一方面，国企改革新政策陆续出台，体系更加完善，国资监管的专业化、体系化、法治化水平不断提高，国资国企进入深化改革新阶段。

正如国务院国资委对全国国企改革的指导思想所提出的“国企改革永远在路上”，在国企改革新阶段，国企将围绕提高核心竞争力和增强核心功能，聚焦国企功能作用和历史使命，继续谋划和推动国企改革，健全市场化经营机制，推进国有资本布局优化。

毕马威国资国企改革发展中心与国资研究中心基于专业服务团队的多个项目经验，创作了 《深化国资国企改革实践》系列文章，希望能够从真实案例呈现的主要矛盾出发，深入分析国企改革面临的问题与挑战，提出应对策略并与读者分享毕马威专家的独到见解和国资国企改革先进实践。

本文是《深化国资国企改革实践》第01篇——省级产业资本运营国企改革与发展规划（上）。

案例背景

2022年4月《中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》正式发布，其中供应链资本融通被提到了前所未有的新高度。经济是肌体，资本是血脉，能够为每个产业链条上的“堵点”企业提供“疏通剂”，为“断点”企业提供“连接剂”，让产业链血液流动畅通，真正活起来、转起来。

此外，资本运营也能将核心企业与上下游企业联系在一起，使企业跳出盯着财务报表的“静态管理”，深入“产、供、销”全业务链条中的每一个经营主体，顺着供应链、产业链的真实交易脉络，把资本“活水”顺着网、链精准滴灌到各流通环节的经营主体，满足产业链企业的资本融通需求。

基于政策的大力扶持和广阔的市场需求，许多综合性国企围绕自身主营业务建立了较为零散的资本运作业务，但并未实现资本运营板块的综合打造，也缺少对于市场化业务和功能性业务的合理配比规划，同时普遍存在业务布局、团队构成、管理模式等市场化程度较低的问题，难以真正为国有产业集团赋能。

本项目中，客户企业的母公司是华北地区某省规模最大的综合性国有投资建设集团，主要业务集中在建筑施工、基础设施投资建设运营和房地产三大领域。客户企业作为集团内部的资本运营服务公司，虽然主营地位于中国的国际金融中心，与集团总部所在地距离千余公里，但其业务主要依托集团的三大支柱产业供应链，开展供应链资本运营业务。

客户企业面临的问题主要总结为两点：

一方面，由于客户企业缺乏市场化的外部增量业务，无法开展业务市场化运作实践、积累充分的市场化运营经验，自身经营管理、投资管理、资本运营产品创新等能力不足；

另一方面，客户各子公司均独立开展租赁、保理等供应链资本运营业务，业务协同不充分，无法形成板块聚合力。

集团对客户企业未来的定位是“依托国际金融中心地位，聚焦集团主业，深化产融结合，以投资引领创新发展，全力打造科技赋能的综合性资本运营服务平台”。为实现这个目标，客户企业需要确定全新的战略定位与愿景，升级现有发展模式，改善业务布局，匹配合适的管控模式，从而助力客户企业提升综合发展水平。

解决方案思路

如果项目只针对相对独立的重构战略体系、业务布局规划或管控体系升级等模块展开，方案架构有可能不完整、缺乏支撑，项目效果将难以达到预期目标。因此，毕马威团队一方面梳理了供应链资本运营业务发展趋势和政策环境，明确了客户企业面临的挑战与机遇；另一方面深入分析了客户企业发展现状、改革动因，总结客户企业的优势资源与竞争劣势，同时结合集团对其战略愿景和发展目标定位提出建议。

在毕马威与客户进行了充分沟通后，这一结论也得到了客户的充分认可。最终，本项目范围确定为包括从明确客户企业战略愿景和定位、到经营指标设定与分解的全流程服务，以期助力客户达成改革发展的预期目标。

具体来说，解决方案思路可总结为：

协助客户企业明确改革后的发展愿景与战略定位，制定企业整体发展目标；

对客户细分业务所属行业发展趋势、政策支持、发展前景等进行分析，结合目前业务现状和竞争优劣势，制定短、中、长期业务发展规划和目标，优化整体业务布局；对处于不同发展阶段业务的规划落地实施提出了详尽、切实可执行的建议；

为帮助客户企业有效落实短、中、长期发展规划，结合对客户管控、治理体系的综合诊断，我们还协助客户制定了管控体系与内部管理模式优化、升级方案，为发展规划落地实施提供全面保障。

此外，为确保每个阶段的发展目标均可量化并分解到相应责任人，有效开展人力资源绩效考核，确保客户企业整体按计划达成发展规划中的阶段性目标，我们还协助客户将设定好的改革后总体目标和方案进行了业务指标分解、开展财务指标预测等工作，形成了自上而下清晰的成套目标体系，保障了改革发展规划的实施可行性和进度可视性，为客户未来的发展方向做出了明确的指引。