罗兰贝格：坚持用户导向，建立产品全生命周期的质量管理体系

引言

中国钢铁大而强的时代到来了吗？2022年中国粗钢产量约10.1亿吨，约占世界钢协会员总产量的~54%，但是高端特钢市场占有率上，日本约占全球市场~30%，中国却只有不足5%。中国每年仍需从日本、德国等地进口百万吨的高端轴承钢，高精度模具钢，耐腐蚀的高性能船用钢材等。

在品质道路上，中国企业也在不断摸索，其中中信特钢常年保持高质量特钢战略定力，经得住短期效益的诱惑，是钢铁做强的领先实践。公司可生产 3000 多个品种、5000 多个规格，是目前全球品种规格最多的特殊钢材料制造企业之一。根据Wind发布的《2022年度中国上市企业市值500强榜单》中，中信特钢以市值866亿排名钢铁行业第三。在上市钢铁企业市值前十名中，中信特钢的吨钢利润是其他企业平均水平的~2倍。

 但是要做强谈何容易，罗兰贝格团队通过常年项目实践总结了钢铁企业质量管理三大痛点：

质量标准，国标重要还是客户需求重要？很多的钢铁企业仍然在以满足国标作为产品生命线来控制，同时部分产品通过贸易商来销售，对于外部市场和客户的需求变化感知较弱，信息不对称，造成投标环节技术细节不够明确，生产环节技术要求未被有效落实，质检环节不愿得罪人，售后环节对质量异议赔钱了事，乃至能拖则拖。

质量改善，局部优化还是系统管理？钢铁产品制程涉及炼钢、连铸、加热炉处理，轧钢，部分优特钢还涉及坯料修磨，退火，酸洗，冷轧，精整等等工序，如果上述每个环节都按96%合格率控制，那成品合格率就降到了75%，多么可怕的累积效益！在产品要求越来越高的时代，点状解决某个环节问题，已经难以整体提升产品质量。

质量效益，算小账还是算大帐？有产品升级渴望的钢铁企业普遍正经历普转优或优转特的道路上，但是过去成功的要素，可能正是当下破局的阻力。某钢厂素来以成本控制为立生之本，在生产高端线材时，因为轧线的工艺工装吨钢降本几毛钱，造成产品表面划伤问题持续几个月，直接损失几十万，并丢失大量高附加值订单。

 如何破局？理念和激励先行，以用户需求为导向，建立产品全生命周期的质量管控体系：

质量文化：质量是一种文化，要树立正确的质量价值观，必须领导以身作则，树立榜样，在各个场合和决议上，实质意义上的推行质量优先，同时针对特定产线，激励差异化对待，加大质量激励力度，通过实施罗兰贝格的超额激励机制加速落地。

产销研联动：改变靠经销商来卖产品的营销思路，理清客户的真实需求，加强和终端用户的联系，真真切切的将需求转换为技术标准，并分解为一线可实施的活动。

专业工具：推进罗兰贝格“质量门”管理，梳理各环节工艺控制要求，结合数字化工具，做到实时判断，把质量问题往过程控制，往源头预防，同时事后可追溯，不断持续改进。

当然，质量提升不能一蹴而就，更不可能靠“运动式”管理来根本解决。质量管理是“一把手”工程，需要跨部门至上而下的转型，以质量为核心，小步快跑，逐步建立高效的质量管理体系，培养正确的企业文化，从而形成企业新的竞争力。由于质量管理转型难度大，管理门槛高，一旦实施成功，企业将拥有极强的市场竞争力。

罗兰贝格作为全球顶级落地型咨询公司，提供端到端质量管理咨询服务。依托“质量屋”管理体系，帮助企业进行顶层战略设计、底层组织与考核支撑、全流程运营提升（包含端到端来料控制、工艺标准设计、工艺过程控制等）等全面服务。以“质量门”为核心管理工具，通过层层把关，上道对下道负责的过程质量强监管，提升企业的整体质量管理水平和效果。

罗兰贝格公司及钢铁业务简介

罗兰贝格1967年成立于德国，1983年进入中国，目前在北京、上海、广州、香港和台北均设有办事处。进入中国以来，罗兰贝格致力于为大中型国有企业、合资企业、民营企业、政府机构等中国客户提供高质量的咨询服务。作为来自欧洲的顶级战略和运营管理咨询公司，罗兰贝格全球联席总裁戴璞多次受邀参与中国国家发展论坛、博鳌亚洲论坛等，为中国经济和产业发展献计献策。

秉承德国基因严谨的作风，罗兰贝格钢铁咨询业务一直强调方案的落地性。通过长期服务阿赛乐米塔尔、蒂森克虏伯、宝武等全球和中国领先钢铁企业，积累了大量行业经验、工具和方法论，其中罗兰贝格钢铁团队的“创效益，带团队，建体系”的打带结合模式，深受企业欢迎，同时实操性强的“八大”服务能力和工具（战略规划、品种转型及质量提升、营销转型、全价值配料、端到端生产优化、钢铁“双碳”及能效管理、业绩管理体系、PMO项目管理），帮助企业解决实际问题，创造真金白银的效益。

为更好的服务钢铁客户，罗兰贝格近些年兼收并蓄，从国内外钢铁企业招募了各类人才，组建了钢铁专职团队，始终紧跟钢铁行业发展趋势，愿携手中国钢铁企业迈向新高度。