罗兰贝格：关于中国企业组织变革与破局的年末五问

引言

时光匆匆，转眼又至一年尾声。新冠疫情的影响似乎未曾削弱，同步全球范围内对于地缘政治与宏观经济的整体负向预期，似乎不断向中国商业界传递着一种相对悲观的未来展望。在这一年中，我们看到了不同行业的诸多颠覆变化：教培行业一夜凛冬、房地产行业断臂求生、汽车行业新能源革命如火如荼、能源与传统制造行业头悬绿色的达摩克里斯之剑、消费品与零售行业正酝酿一场可预见的品牌与头部KOL的未来战争、互联网+行业经历政府监管的生死时速...同时，虚拟货币、元宇宙、碳排放等全新理念正全然启幕, 所有过去一年所发生的，最终都向中国的企业家们传递着这样一种信号：紧迫性与不确定性在未来将愈发频繁。因此，我们不禁自问，未来中国的企业组织应如何变革以强化自身短期的应变性及中长期的适应性？罗兰贝格在过去一年服务了大量的中国企业，在与众多企业家沟通的过程中，我们深切地感受到中国商业生态的操盘手们在组织管理及变革上的非凡觉醒及迫切需求，亦是在这样的背景下，罗兰贝格提出关于中国企业组织管理的5个问题，虽不成体系、亦未有标准答案，但以期与各位共思、共勉。

 在组织维稳与组织破局中如何进行“英雄选择”？

企业组织发展壮大至一定程度后，尤其针对那些过往取得了部分成就的组织，其天然的在组织内部会形成组织“路径依赖”。体现在：第一、组织惰性——树大根深难以大刀阔斧；组织惯性——沉迷历史成功经验难以自拔；第三、组织目标局限性——追求短期财务呈现而非长期组织可持续能力建设。过去而言，部分企业家对于自身组织的“路径依赖”始终保有较高的容忍度，甚至于部分企业组织的当家人本身对于维持组织现状具有极强的倾向。但伴随外部环境变化的愈发不确定性，不管是被动接受或主动选择，我们欣喜的发现，愈来愈多的企业组织正逐渐意识到“组织只有保持变化才是永远的不变”。对于中国企业而言，也许2022年将是一个全新的起点，是所有企业组织领袖开始重新审视既往以维稳为主的组织观，并开始逐步拾起组织变革与破局勇气的重要一年。

“管控管制”的惯性管理理念还能持续多久？

组织管控概念在中国是一个老生常谈的组织议题，主要的应用场景为平台型集团对下属分子公司、业务单元的管控模式选择及相应地授权体系、决策体系及流程体系的变更及优化。事实上，在西方商业世界，当谈及集团与下属单位之间的组织管理关系时，鲜少强调“管控”，而在中国反倒十分常见，甚至过分注重。其中，一个十分重要的原因在于中国的商业社会从计划经济时代向双轨制下的市场经济逐渐过渡转型的过程中，难免遗留历史的上下管理方式惯性，尤其在央国企体系及以投并购为主的控股型集团平台当中，出于风险厌恶实行决策管制是根本性地原因之一。但快速变化的商业世界要求企业在面向市场与客户的多元、多变、快速需求迭代时要能够及时形成决策、做出调整，因此，在“尊重前线”的大方向下，集团的授权与决策中枢下移已经成为大势所趋。相应地，对于上一级单位而言，一个问题孕育而生，原来我管着节点，现在我管什么、我做什么？似乎答案呼之欲出：所有的企业组织，尤其是中后台型的组织单位，要从“管控者”的身份向“价值创造者”的身份转型。一个重要的思维转变点在于，我所在的组织单位为业务、为前线创造了何种价值？是否可以让他们在应对市场和客户的时候变得更为从容且有力？我们提出，企业组织发展未来的一个重要建设方向，即总部型组织的定位从“管控管制”走向“价值创造”的意识觉醒及实践转变。

 组织建设的本质是什么，是建设了一个组织器皿吗？

在与大量中国企业接触的过程中，尤其是与公司组织发展相关负责人的交流，让我们有一种深深的感触：中国企业一谈及组织，第一反应就是组织架构，似乎组织等同于架构，组织架构是万金油、是万能药，只要组织架构变了，组织问题就能迎刃而解。事实上，与我们咨询公司开篇即以组织能力建设作为核心议题切入的对话少之又少。这种重视组织架构而轻视组织能力的组织观在大量中小型民营企业当中十分普遍，其中一个重要的原因在于业务能力、组织能力毕于少数个人，使得公司的组织似乎不是承载业务顺畅运作、竞争能力持续沉淀的栖所，而成为了为部分核心人员量身定制的容器。因此，对于那些正在突破业务范围、冲击规模边界的企业而言，如何回归组织建设的本质，即围绕组织能力的匹配、建设、固化及输出，重新从职能、流程、人才、知识的视角全方位培育组织能力，而非单纯塑造组织器皿，将会是未来所有中国企业组织发展的核心议题之一。

 “条条块块”的线程工作方式是否依然能够响应未来快速变化的世界？

各位一定都或多或少在不少的组织类刊文与研究中对敏捷型组织有所耳闻。罗兰贝格也是在中国最早提出敏捷组织概念并坚定倡导的咨询机构之一。敏捷型组织的定义及涵盖的内容较广，此处不做一一赘述，但简单而言，敏捷型组织的镜像是原有的科层型组织。但需强调的是，我们从不反对科层型的结构，但我们希望能够打破科层式下的原有的组织合作及工作方式，即以“条块”为核心的线程式、指令式工作。供需关系的变化要求中国企业更快速的响应市场与消费者的需求，因此，以解决实际业务场景问题为导向应该成为衡量企业组织内部工作达成与否、质量好坏的最终考量。而所有业务场景问题的解决绝非单一条线、单一板块所能独立完成的，必然需要在原有的科层型的架构下突破原有的工作方式，即突破组织合作边界、组织决策边界及组织评价边界。因此，近年来，“敏捷小组”、“敏捷项目”、“敏捷部落”等等理念与工具也孕育而生。我们在过去也与大量已经有所试点敏捷工作方式的企业进行了多轮的交互，尽管在具体的机制设计上仍有诸多可以改善的空间，例如如何配套更适应于敏捷工作机制的决策及考核体系？例如如何在人才供应链层面获取、提升必要的诸如项目管理等相关人员能力？但总体而言，大部分试点敏捷工作模式的企业均给与了我们更为正面的反馈。组织成立的目标是确保工作运转及最终交付，而从“条条块块”到“团团伙伙”的工作方式，或许将逐渐为越来越多的中国企业组织所尝试、所接纳。

 如何把握组织降本增效与适当冗余间的艰难平衡？

罗兰贝格曾经对中国民营企业500强过去10年的发展有过一轮分析，分享其中二个有趣的观点：第一、阀值提升——2019年500强平均规模为2010年平均规模的约4.5倍；第二、组织综合效率提升有限——人均营收与人均利润贡献是衡量组织综合效率的重要指标，尽管过去10年企业的规模阀值迅速抬升，但企业综合组织效率未呈现相应地规模效应特征，其中，历史人均营收年化复合增长5%，而人均利润年化复合增长仅为3%。因此，在近年的时间内，我们所接触的相当组织议题是围绕组织降本增效而展开的，公司的管理人员始终在心中有困惑：我们的组织是否存在冗余？我应当以何种标准去判断？我是否应该对人员规模进行控制或缩减？上述问题代表着部分管理者在平衡组织成本与为未来发展留有余量之间的内心矛盾。事实上，削减成本对于企业发展自然有诸多好处，但它可能是一把双刃剑，因为企业对于变化的快速反应需要可灵活调配的资源，而人力资源的适度弹性至关重要。尤其在当下的环境，如果一个企业准备大刀阔斧的进行一些业务的变革或有雄心勃勃的未来的增长计划，那么当变革与发展的窗口突然出现时，企业是否能灵活调配冗余的资源将变得尤为重要。因此，对于特定发展阶段的企业而言，允许组织的适度冗余也许本身就是一种战略的选择？

 尾言：

对于本文中所列述的5个问题，是我们与各行业客户交流过程中认为最为普遍且最具价值的一些组织问题。作为咨询机构，我们始终认为，问对问题比盲目解题更为重要。好的问题本身是一种思维的激荡，其引导的不仅仅是机械行为的改变，更是思维理念的跃升。尽管我们对上述问题有所思考，但亦提示诸位，即组织问题没有标准答案，适合的才是最好的。