光伏投资成本分析
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市场上只有供应链而没有企业。
-——马丁.克里斯托
引 言
在工业4.0的全球化大背景下，“供应链“这个仅有40年发展历史的新兴词汇正逐渐被定义为企业成败的关键要素，早在21世纪初即被《财富》杂志定义为”本世纪最重要的四大战略资源之一，是世界500强企业保持强竞争不可或缺的手段”。自2019年爆发新冠疫情以来，全球的供应链经受了极大的考验。随之而来的供需失衡，导致海运运费飞涨，集装箱一箱难求，如此种种，都是企业无法承受之痛。同时，企业供应链还面临着来自地缘政治、贸易摩擦、环境保护与社会责任等带来的种种中长期挑战。因此，建立具有上下游高度协同、绿色可持续、快速反应的敏捷供应链，实现供应链数字化转型升级是很多企业重要且紧急的任务。而计划作为供应链上最重要的一环数字化转型刻不容缓。
近期，安永大中华区数字化供应链与智能制造咨询团队，结合为多家国企和全球知名企业开展的数字化供应链专题咨询和培训辅导服务的案例，推出【数字化供应链】系列文章，为您介绍安永如何帮助企业开展供应链数字化转型的方法和具体实践。
全球制造业从过去大规模标准化的规模生产逐步向多品种小批量生产交付转变，模式的变革彻底颠覆了原材料采购、生产、交付等传统逻辑，对于计划提出了更高的要求以适应当前的需求和变化。相比于供应链的采购、物流、生产运营数字化转型的蓬勃发展，计划数字化的转型对于大多数企业而言仍处于摸索阶段。究竟是哪些痛点制约了计划的数字化转型之路呢？一是信息化决策难。数字化转型过程中，往往企业供应链各模块数字化成熟度不一致，且存在多业务系统各自运行的情况，导致计划作为“指挥”体系无法高效，准确做事达到产销协同。二是业务逻辑梳理难。不同场景下的基础参数的动态管理(如提前期、安全库存)、数据处理模型和优化模型与业务情景高度相关。计划系统的实施往往伴随着业务逻辑咨询，搞不定计划业务也就搞不定计划系统实施。
随着互联网+技术爆发式的增长，人工智能、大数据、物联网、自动化流程机器人等在内的数字化技术已逐渐引入计划数字化转型环节。而全球范围内也逐渐浮现出一批数字化转型的灯塔企业，以数字化工具打造与竞争对手的差异化优势并成功化危为机，这些经验财富正逐渐为仍身处计划数字化转型困境的企业提供了解题思路。安永结合赋能计划数字化转型的实操案例，认为计划数字化需了解外部市场主流计划数字化转型路径以及关注内部各层面的协同合作。
横向比较主流计划数字化的转型，企业主要关注于供应链端四大能力的养成、即：
计划的核心是基于对未来的判断进行资源分配实现效益最大化，现在的计划能力开始逐渐关注导致预测波动背后的驱动要素，以及多维度的信息互通。主流的市场方案认为，企业应搭建卓越运营中心，打通企业内部CRM、SCM、ERP等核心业务系统，并配以可视化工具以动态展示关键要素，助力准确快速决策。
需求预测永远无法达到100%准确，如何在打通底层数据后计划如何做到全员、全域、全流程监控已不再是一个能够依靠计划员计算而得出的命题。随着数据挖掘与分析技术的提升，计算机利用统计分析方法进行数据分析、洞察、建模并提取有效信息形成结论已普遍应用于计划场景。
部分企业在实施计划系统信息时，往往缺少对于企业自身供应链成熟度能力的判断以及战略层的指导。计划数字化并非是“表格线上化”，而是对于“计划体系”的规划，选取合适企业自身的平台可谓是“磨刀不误砍柴工”。系统实施前需比较分析市场上的主流平台（如OMP, O9等）与企业自身战略的契合程度，切忌匆匆上马。
数字化的终极目标是建立“计划大脑”自助决策，利用人工智能（AI）技术，实现自我学习，自我决策从而赋能流程优化、决策优化、资源优化。现阶段，人工智能已成功融入到计划预测管理中以提升预测准确性，企业也正在利用AI技术洞察、监控、预防异常状况的发生。
而纵观企业内部的计划数字化转型思路，企业需关注组织三大层面的通力配合。即：
1 战略层拔高度
数字化转型第一步需要管理层明确数字化战略为后续变革建立“变革灯塔”，只有形成自上而下的战略设计才能避免战略和运营各自为政的脱节现象。
2 运营层打基础
战略规划最终需要将其落实至运营中，而对于运营层的调整与优化需重点关注公司自身能力瓶颈以及组织文化差异，并深耕具体业务场景、系统工具、产品特性等。
3 人才层建能力
计划数字化仅依靠与数字管理工具就能实现是供应链管理者中普遍会出现的认知误区，实际上计划数字化的搭建最终是计划体系的搭建。受制于业务场景以及市场差异，计划数字化存在“定制化”的业务特点。如何根据企业自身情况优化业务逻辑或算法模型不仅需要对业务有深刻理解的“老人”，也需要有对变革敏感的“新人”赋能企业业务发展。
安永的集成数字计划解决方案（Integrated Digital Planning）由人工智能、机器学习和云计算等最新技术赋能，并由 VC Sync、营运资本优化、认知自动化和“熄灯”规划等数字资产支撑，可用于帮助客户在战略、运营和战术层面的调整规划和决策，让客户的供应链能够根据目标和市场需求的变化做出更快、同步的反应。安永的集成数字规划解决方案分为五个阶段，从建立卓越中心开始，逐步提升自动化程度并减少人为接触，最终实现自动化、智能化、可自我迭代的熄灯规划。
1 建立规划中心和卓越中心，连接供应商到客户相关的所有计划流程，实现真正的端到端同步，从而在整个价值链中实现更准确、同步和稳定的计划，以推动更好的服务、降低成本和改善营运资金。
2 将销售和运营计划（S&OP）转变为集成业务计划（Integrated Business Planning），然后转变为企业业务计划（Enterprise Business Planning），并建立配套的流程、组织架构、治理和合作机制，以推动盈利增长。
3 在细分价值链中创建相应流程，以消除供应链中的牛鞭效应，从而实现供应链的稳定。
4 建立相互连接的价值链，并专注异常情况处理，从而为计划带来更大的灵活性和更高的效率。
5 借助人工智能、机器人自动化等技术，建立“熄灯”规划，以实现流程自动化，从而大幅提高计划效率和准确性。而计划人员则可以专注于真正的异常处理并执行更多增值任务。例如，安永为国际消费品企业提供的解决方案，在借助先进技术实现流程自动化和规划智能化后，为企业节省了 16,000人工工时的手动处理时间，节省了计划人员的 85% 工作量。
同时，安永还使用了新技术以提升供应链能力。机器学习、数据挖掘与分析、运筹优化，这些耳熟能详的名词也越来越广泛被应用于供应链中。对于企业普遍存在的预测难问题，安永使用人工智能，该新技术在需求预测领域的使用，可以大幅提高预测的准确性。首先，基于复杂且强大的网络结构，人工智能可发现其他类型模型以及计划人员无法观察到的数据关系。其次，人工智能模型能够利用来自不同数据源的信息，虽然在大多数情况下，产品的历史销量仍然是预测未来需求的最重要输入，但天气、股市指标和社交媒体情绪等其他变量也可能是重要因素，并且人工智能预测可使用机器学习因果分析确定变量的重要性。最后，在先进的人工智能系统，计划人员可手动调整模型中某些数据点的偏差，并通过场景建模功能输入不同变量，以验证不同的假设。
在此，与各位分享安永为某化工行业领先企业提供计划数字化转型服务。该企业拥有跨越四大洲的多个业务部门和数百个工厂，以及大量并购资产。在疫情的扰动下，企业在订单履行方面面临极大挑战，包括快速增长的货运成本和高库存。企业意识到需要对分散的计划流程和系统进行整合和统一规划，以提升供应链的竞争力。安永基于供应链再造（SC Reinvention）的方法论，帮助企业评估现状，促进软件供应商选择，重新定义和设计基础规划能力，并实现在复杂规划环境中解决方案的设计。在与软件供应商OMP合作帮助客户完成此次转型后，企业各业务部门启用了集成的需求/供应计划解决方案和数字规划功能，包括基于异常的预测、需求感知、高级统计技术、分析、并行规划和包络规划，将需求快速全面地转化为端到端的供应计划，实现了效率的提升，成本的优化，以及企业和员工满意度的增强。相比转型前，该企业库存成本降低25-50%，订单预测准确率提升75-100%，订单退货率降低25-50%，在2020年实现3亿美元营运资金的节省。
后疫情时代，企业需要顺应时势，通过数字化赋能，利用领先的数字化交付方法与工具，实现端到端的计划运营，与上下游建立协同联盟，才有机会赶超竞争对手，在复杂多变的竞争环境中立于不败之地。
