光伏投资成本分析
服务详细...注册会员无需翻墙即可使用 ChatGPT特惠：
那个岛上的野蛮人都不穿鞋子，自然有不穿鞋子的原因，而不能简单地归咎于没有鞋子穿。
对于职业经理人来说，在外企做了些年后，转战民企，或许是一种选择，特别是这些年来外企光环不再，民企蒸蒸日上的情况下。
有一个民企，经过成十年的高速成长，成为细分行业的领头羊。行业日趋饱和，营收增长放缓，而成本却因惯性继续上升，供应链部门面临的压力就大增。为什么？对于企业来说，如果挣不来更多的钱，那就得省更多的钱——花得少就等于挣得多嘛。这不，供应链就首当其冲，成了应对增速放缓的解决方案。
要知道，供应链管理表面上是管理，其实做细了都是技术活：要改进生产流程，得懂生产技术；要降低库存，得懂库存计划；要做好预测，得懂基本的数理统计。技术活需要专家。专家在哪里？在外企，尤其是规模大、建制完善的外企。此类外企分工明确，职能划分清楚，员工普遍走的是专家路线。是专家就很难是通才。但民企的需求呢，却是两者合一的通才加专才。
这个企业的供应链副总说，一开始招聘这样的专才，就遇到两个问题：其一，他需要招聘总监层次的管理者，要求管理几十成百号人，能够操大盘，但外企的员工很少有操过这样的大盘，如果有的话，级别也已经挺高，不再对总监层次的职位感兴趣；其二，这样的职位需要在制定战略上发挥作用，但外企的员工，因为总部不在中国，普遍担任的是执行角色，而且只负责很小的一块，很少能具备产品、职能层面的大局观。简言之，能找到专才，但找不到通才。
打个比方。麦克·王是个外企的寻源经理，负责的是塑料件在亚太区的新产品寻源。他要到民企去，自然不是来应聘寻源经理，而是供应链总监的职位。作为外企寻源经理的王麦克，专职是开发新的供应商，习惯于跨职能协作：质量问题找质量部门，技术问题找研发帮忙，订单处理有采购员，需求预测有计划部门，物流仓储自然有物流部门来打理。即便是寻源，他也只负责塑料件；钣金件、元器件、委外加工呢，自然有专人负责，虽然是在同一个部门，大致知道他们做什么，但总体上是老死不相往来，对细节知之甚少。
而成了民企供应链总监的王二狗呢，面对的盘子却大多了：采购、计划、物流、质量、客服都归他管。光采购来说，上至投资3个亿的新建工厂，下至30元钱一只的扫把，公司几千人的吃喝拉撒，所有该花钱的事都该他管。这好歹还是他的“本行”——你知道，他的本行是塑料件的新产品寻源，采购的一个子职能。对于计划、物流、质量，他可就抓瞎了。在老东家，有问题找相关部门；在新东家，他就是相关部门。而他的那帮兵呢，鲜有例外，都是野路子出身，谈不上半点专业，放在老东家，都是被淘汰的主。
你现在知道，从外企的王麦克到民企的王二狗，可不是简单的摇身一变，把英文名换个中文名而已。角色更大，职责更广，专家加通才的期望，都让王二狗的新工作挑战重重。作为民企的老总，你的选择也很有限：虽然不很理想，但这王麦克好歹是系统学过、系统做过、见过世面的专业人士，也只有将就着的份，假以时日，让他熟悉了企业的文化、产品和组织流程后，成为更加符合要求的专家加通才。作为曾经的王麦克、如今的王二狗，你最清楚你不符合所有的要求，但不要气馁，要知道，说你行你就行——你能得到这样的职位，至少也说明你是矬子中的将军，现在需要的是放下身段，脚踏实地，边工作边学习，成功的概率还是很高。
当然，你的标杆绝不能是你的外企老东家：外企和民企是两种不同的企业，虽然在过去的二三十年里差别在缩小，但外企不能变为民企，民企也不能变为外企。这是空降兵们容易犯的一个错误：老是拿老东家做对比。你知道，老东家是为官三代，始知穿衣吃饭，但同时也成了纨绔。不然的话，你也不会离开。到了民企，我们不能动不动就“白头宫女在，闲话说玄宗”，拿老东家做说事。我们到民企来，是帮助民企成为更好的民企，而不是成为老东家那样的贵族企业。
很多民企的供应链管理异常粗放，缺乏最基本的供应商管理、需求预测和库存计划等，就如从没有吃过药的原始人，只要给点药，都会起作用。所以，你想做出点成绩，其实也并不难。当然，你还是要理解，那个岛上的野蛮人都不穿鞋子，自然有不穿鞋子的原因，而不能简单地归咎于没有鞋子穿。企业行为是理性的。他们做什么，不做什么，怎么做，其实都是对于所处环境的理性应对，也是现有能力下的理性选择——你得理解现有能力，通过改变能力来改变行为[1]。只要你愿意去试着理解，找到合适的根源，作出相应的改进并不难。
关键是你得潜下心来干活——在这点上，民企与外企大不同，尤其是大型外企。这些年，我去过很多大型外企，北美的，欧洲的，日本的都有，觉得这些外企越来越国企化，人浮于事，事浮于人，效率低下，责任不清。而浸淫其中十年八年后，职业人也往往国企化了，这些地方就成了养老的好去处。你可以说民企啥都是，但就是不是养老的地方。如果你想养老，那外企是个风险较小的去处，除非大面积裁员，一般也没多少人会跟你过不去。
再说文化的匹配。民企和外企文化不同，我们也没有期望他们相同。但不可否认，文化适应是个挑战。空降兵不能软着陆，企业文化是个大原因。在网上看到很多这样的例子，说的都是外企员工在民企铩羽而归，根本原因很多，但归结起来，却是一面倒：企业文化和管理风格不适应。我想，民企与外企相比，管理理念上的差别的确很大，让外企来的员工感觉不舒服（注意，我们这里说的是差别，不是差距——一提到差距，就有了好坏之分，我不认为两种管理方式有什么本质的优劣，也不认为这种评判有什么价值）。另一方面呢，这些文章大都是外企员工写的，他们掌握着舆论，要知道，一年四季忙到头的民企老板们是没时间写文章、发帖子、打嘴仗的，这不，出现舆论的一边倒也就不足为奇了。
我说这些，并不是为民企辩护。有些民企的文化确实值得商榷。但是，也有文化非常不错的民企，企业文化相对更和谐，部门之间、员工之间的政治斗争也相对缓和。比如我在广州有个客户，几十亿的规模，主要生产液晶电视机的显示主控板卡，员工待遇极好，就拿免费午餐来说，至少能秒杀谷歌几条街。看得出，该企业对员工的期望也很高，工作压力也相当大，但工作环境相当宽松，从称呼上可以看得出来：主管供应链的是他们的创始人之一，员工都称于姐，你能感受到，是发自内心的称呼。人很少能干活累死；人更多地是被压力累死，而人际关系复杂是压力的一大源头。比如我接触的很多企业中，国企和日企的员工花白头发相对较多，或许就跟这些企业错综复杂的关系有关。
当然，不管是哪类民企，人们总能举出很多失败的例子来，就像微信朋友圈里不时看到的。我想，乐观其败的人挺多，特别是主导舆论的闲人，以及不愿改变的职业人。所以看到此类案例，闲人们就大书特书，帮闲们就四处转发传播。作为职业人，我们也得客观地看待职业人自身的问题。有些人很难摆脱外企的身份。我一般是从说话来判断：如果时不时冒出个英语单词来，你就知道，这个人八成还没有真正本地化，很难跟土生土长的中国人打成一片。我理解这些人的职业生涯在外企，很多词汇最早接触的也是英语。但我不认为身在中国，我们就改不了讲话离不开外语的习惯。满口外语的背后，其实是优越感，是对别人的欠尊重，至少给别人听来如此。我们常说民企不懂尊重外企的职业人，那外企的职业人懂得尊重民企没有？
最后，也不要拿那些失败的案例太当回事。外企不是阳春白雪，民企也不是洪水猛兽。特别是经过二三十年的同化后，外企越来越本地化，民企也越来越规范的情况下。或许有人会问，那为什么还有那么多的失败案例呢？我想，一方面，相对而言，民企的人员流动率本身就高，不是国企化的大型外企能比；另一方面，你要理解，这些事情之所以成为新闻，往往是因为不常见，而不是相反。有人为了证明空降兵的高失败率，就给我微信了一篇文章，讲的是亚马逊的一位副总到乐视，5个月就离职的故事。我没说什么，只是回复：狗咬人，不算新闻；人咬狗，就成了新闻。言下之意呢，从媒体的小题大做，也表明此类失败不是主流。否则的话，还有什么报道的意义呢？
[1] 这点很重要。很多空降兵死得惨，一个原因就是没有意识到那些行为，不管看上去有多傻多糟糕，后面都有能力问题——他们聚焦的是行为改变，而忘了行为改变的前提是能力改变。我们后面还有专文谈这点。
摘自刘宝红的最新专著《供应链管理：实践者的专家之路》，机械工业出版社，京东、当当等各大网站有售。
