波士顿：降本增效，车企成本管理之道| 观点与方案

佚名来自：波士顿次 2024-03-01

波士顿：降本增效，车企成本管理之道

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本文以汽车行业为研究样例，基于领先车企的降本实践，从成本管理的架构脉络、企业的适配模式、降本落地举措三个方向为企业提供指引。

前言

随着中国经济发展增速换挡，三年疫情叠加宏观经济压力，处于疫后修复期的企业面对低迷的市场环境和加剧的外部竞争，也正在经历行业周期性阵痛和成长性波折。在这个特殊的时代命题下，企业发展重心也逐步从过往追求规模速度的粗放式增长，转向追求质量效率的精益化增长，以在困境中谋求更可持续的发展之道。

本文以汽车行业为研究样例，基于领先车企的降本实践，从成本管理的架构脉络、企业的适配模式、降本落地举措三个方向为企业提供指引。

1成本管理框架

通常而言，企业成本管理框架需覆盖战略层、业务层、支撑层：

• 在战略层，需承接公司的战略发展目标，制定明确的成本管理目标并向下分解；

• 在业务层，需搭建完整的成本管理流程与机制，收集跨部门的成本数据、定义清晰的分析维度并执行追踪，基于分析结果拉通各部门，形成降本举措；

• 在支撑层，需匹配一系列工具、专职团队、数字化系统，保障成本管理全流程开展。

以汽车行业为例：

• 在战略层，车企依据自身的品牌产品定位、毛利规划等诉求制定成本目标及降本目标，并分拆到各车型平台、各部门。

• 在业务层，首先收集成本信息，打通跨时间、跨车型、跨领域的各部门成本数据，保障数据信息准确性、及时性，并对数据源进行交叉互验；其次对成本数据进行分析，开展覆盖整车、模块、零件等各级别的结构化BOM框架定义与追踪分析，通过内外部成本核算识别高潜降本空间；随后识别降本举措，基于数据结果拉通产研供等不同部门，汇总意见，从商务、技术等视角形成VAVE降本举措。

• 在支撑层，需设立成本管理团队统筹成本核算，推动降本流程和举措落地，匹配端到端成本管理数字化系统等辅助工具。

企业的成本管理整体可从研发、采购、生产、销售、财务方面针对COGS和SG&A进行降本优化。

开展成本管理，不仅涉及对企业过往惯性模式的突破、跨部门的利益平衡与协调，还需依托高精度的数据分析，其复杂程度不言而喻。而且，随着企业的规模体量增长，难度系数也指数级上升，因此成熟企业若在成本管理过程中缺乏专业经验，就会中道崩殂。为此，BCG综合汽车企业在成本管理项目中的领先实践与常见误区，总结出十大关键成功要素，以前者成败，为后来者之鉴。

战略层

1.目标明确且能承接公司战略：企业的成本目标需与公司的战略、财务目标、文化特点相结合，根据公司的发展阶段，明确短中长期的优先级。

2.有效合并，部门间达成共识：成本管理需举全公司之力方能不破不立、稳健推动，在过程中需要建立有效的协同机制，打破部门墙、拉齐跨部门沟通，最终部门间达成共识。

3.配套绩效考核指标，落地闭环：成本管理目标需与各部门、各岗位绩效挂钩，同时为保障跨部门协同，需实现部门间目标对齐与互锁。

业务层

4.内外部数据准确且定期追踪：由专职团队收集内部跨车型、跨平台的全面历史与现状数据，外部竞对及行业上下游数据，以保障成本核算的精度和及时性。

5.合理授权部门间数据互通：企业内出于数据收集方不明确或保密性的考虑，常出现数据互通性不足等问题，导致分析偏颇或无法达成共识，需借助工具与机制保障一致性与易用性。

6.不同部门管理界面结构清晰：不同部门、不同层级的管理诉求和保密性等级不同，对数据的维度、颗粒度需求存在差异，因此需厘清适合不同对象的数据种类和分析方法，并构建相应的数据看板。

7.识别不同领域的整体性机会：避免企业受限于组织分工和固有机制，仅局限在某零部件单点的机会中进行降本机会识别，应自上而下采用整车视角进行跨品类/领域的全局性降本思考。

支撑层

8.跨车型零件级度量标准统一：企业随着规模增大，容易产生BOM系统之间跨车型的数据逻辑和规则不互通等问题，因此尽早统一不同产品线的底层数据标准，方能有助于识别降本举措。

9.业务导向的底层系统构架：成本管理的高效工具，需结合从业务视角出发的数据应用与分析方法沉淀，识别或培养“既懂业务又懂技术”的系统负责人。

10.数字化手段降低管理复杂度：因流程、数据的复杂性较高，成本管理可借助数字化手段，将IT系统与业务流程节点匹配、规范化管理数据标签与数据架构，建立高效的管理系统，为成本管理的推进保驾护航。

2 企业适配模式

各家企业的成本管理开展与其经营理念、业务特性、企业文化紧密相连，因此模式策略有所不同。通过系统研究与调研，我们选取了两家具有代表性的领先车企，看看他们是如何基于自身的经营理念，制定一以贯之的成本管理模式。

案例
研发驱动、指标牵引
某新势力车企在战略层始终强调技术驱动与行业创新，通过打造差异化产品竞争力成为行业领头羊，从而基于销量规模保障成本优势。因此，该车企在业务层采取指标牵引、鼓励创新的管理模式，制定明确的整体性目标，以结果为导向并给予过程灵活度、促进团队共创，主要特性表现在——
• 集体决策为主：成本目标颗粒度相对较粗，由决策委员会讨论并自上而下指派，以形成共识；
• 虚拟团队项目制：通过虚拟团队项目制，共同负责并完成相应降本目标，鼓励跨部门讨论与共创；
• 共背整体指标：绩效指标注重项目组结果的共背与互锁，形成组内利益绑定。
在组织上采取联合团队作战的模式，由具备研发背景的VAVE项目经理牵头立项，拉通虚拟团队实施降本。为保障该模式，企业建立了配套的立项机制、团队人员调配与考核管理机制，保障成本管理的落地执行。

案例
产品驱动、持续打合
某传统日本车企在战略层注重产品质量与“持续改善”的企业文化，以品质可靠为前提，保障市场份额处于业内领先地位即可。因此业务层采取持续打合的管理模式，先细化并设立成本目标为“靶子”，通过自上而下、自下而上的反复打合，逐步形成明确细分且可执行的成本目标，并向各部门分派KPI，独立考核，主要特性表现在——
• 领袖决策并持续打合：项目初期由经验丰富的产品负责人牵头，尽早基于历史数据输出零部件级别的成本目标初稿，并提供挑战与变更窗口；
• 各部门明确分工：专职成本管理团队辅助产品负责人分阶段与产品/研发/采购打合，充分讨论并拆解指标和实施路线；
• 细化指标拆解：绩效指标细分至各部门独立负责的模块，目标注重较高的可行性和严肃性，不强调“颠覆式创新”，但鼓励员工自下而上持续提案。
在组织上采取核心领袖牵头的模式，便于保障全局视野和跨部门达成共识，并基于丰富的全生命周期管理经验提出务实的成本目标和路径。总负责人作为核心人才，需要具备出众的个人能力和足以服众的资深经验。同时在产品线下设成本分析与管理组，专职服务总负责人开展数据收集、分析、识别降本机会，并通过数字化工具保障成本管理流程的顺利推进。

从以上两家车企的成本管理路线选择，我们能看到两者均从经营理念和文化特点出发——在战略层制定成本目标时，前者遵从技术驱动的原则，追求较为极致的技术和成本领先；后者从保障行业稳定地位的宗旨出发，追求稳中求进的持续迭代模式。因此在制定目标时，前者更为激进，而后者相对保守。在业务层和支撑层上，顺应企业战略理念，前者需集团体之力保障成本目标的达成，因此从决策、执行到激励机制均以团体为单位；后者长线作战追求积年累月的成本优化，因此投入时间反复打合，以核心领袖为中心分配任务、部门各自潜心执行。

3 降本落地举措

成本管理战略最终需转化为降本举措，落地执行。看似纷杂零散、五花八门的降本举措，厘清其中分析框架有助于企业识别举措，事半功倍。纵观各类降本实践，我们将降本方向分为四大类：

• 商务降本：在零部件型号和供应商构成不变的情况下，降低采购合约价格。

• 技术降本：在采购模式不变的情况下，优化零部件结构、性能或选型。

• 零部件策略：在商业模式不变的情况下，调整采购与制造模式。

• 产业链策略：在现有商业模式以外，拓展产业链上下游新业务，优化整体成本。

下面我们以新能源动力电池为例，识别四类降本举措。

商务降本

识别商务降本的举措通常从两类视角出发，一是在供给侧满足供应商诉求，通过匹配供应商的合作条件来获取更高梯度的商务让利；二是在需求侧提升自身议价能力，企业通过优化信息透明度、产业链参与度、谈判博弈策略等，挖掘降本空间。

从供应商诉求出发，企业可锚定供应商的核心诉求——供应商为保障收入流水体量和通过可预测的规模效应实现成本最优，通常对订单量的规模和稳定性保障有需求，并以此将不同采购方进行分类分级：

• 订单量规模：可通过订单集中采购获取阶梯折扣、组合采买综合议价、锁定份额占比等方式提升订单量规模；

• 稳定性保障：可通过签订长期协议、早期介入联合开发、提升下单预测准确性保障作为交易方的采购稳定性；或通过投资共建工厂/产线、交叉持股等方式作为产业伙伴提升战略合作稳定性。

从自身议价能力出发，企业在与供应商的谈判过程中，为了获取更多筹码，可平衡多家供应商选择，为供应商营造“危机感”，并在选定某家供应商后通过谈判策略，在双方共赢的前提下保障自身利益：

• 供应商选择：通过策略性引入二供、三供，探索/培养高潜国产替代方案等方式横向平衡供应商，同时纵向深入产业链，通过原材料直采、替换上游供应商等方式推进降本；

• 供应商谈判：企业可以强化自身信息透明度，如车企通过核算应该成本/BOM成本，同业对标摸排竞对价格等获取更多谈判筹码；同时可尝试优化商务机制，如调整定价周期对冲上游波动、捕捉未来潜在降本红利。

以锂电池为例：

若锂价呈单边下行趋势，车企与供应商调整定价或贵金属补偿规则，通过提高议价频次、缩短价格核算周期，可有助于实现降本效果。

技术降本

识别技术降本举措可从宏观到微观、从短期到长期，逐层考虑这三个层次：先整体评估，从产品配置管理角度，考虑通过降低不必要的配置、性能、技术的标准和要求获得降本；其次着眼微观，在基于配置要求，在现有技术路线下，考虑通过优化工程设计提升成本效率；最后放眼长期，考虑突破当前技术路线，通过开创、应用前沿技术优化成本。

从产品配置管理角度，可围绕单车视角的配置冗余和平台视角的组合规划来探索降本举措：

• 单车视角：通过对用户感知的管理，识别用户价值较低的配置，优化冗余。

• 平台视角：从整车系列的视角，规划产品组合的配置，拉开梯度。

从配置不变的工程设计优化角度，不仅要考虑单部件自身的设计优化，也要考虑跨品类的系统性优化来识别降本举措：

• 单部件视角：既可“做减法”，通过集成化设计、轻量化、结构优化减少零部件用量等方式降本，也可通过“标准化”，即统一规格、提升互换性、减少非标件等方式降低采购价格和管理测试费用。

• 跨品类视角：可考虑通过平台化、软硬件整体优化等全域视角识别降本方向。

从技术创新角度，开发、捕捉前沿的新方向，包括但不限于材料创新、设计创新、工艺制造创新等，以研发驱动持续探索降本的新思路。

以电池为例：
材料创新：如变更材料的种类成分，以磷酸铁锂替代三元锂电池等。
设计创新：如针对电池和底盘开发CTC等新技术架构。
工艺制造创新：如创新实践一体化压铸减少焊接等。

零部件策略

对于部分零部件，可考虑调整采购与制造模式，如从原有采购模式转变为自研或代工等生产模式，从而实现整体成本与性能最优。做出调整的背后，企业需考虑长期战略愿景和发展布局、供应链自主掌控的优劣势、自身开发能力、成本节降空间等维度，制定各类零部件策略。

以电池包PACK为例：
通常车企的PACK装机存在三种零部件策略：
• 电池厂采购总成：直接向电池厂采购电芯和PACK电池包总成。
• 第三方供货：车厂向电池厂采购电芯，找第三方PACK生产商组装。
• 车企自研：车厂向电池厂采购电芯，自研PACK技术并组装（部分零部件可外采或代加工）。
纵观头部车企的PACK零部件策略，领先玩家逐渐从采购转变为车企自研，背后主要基于供应链独立性的战略布局和整车成本优化的角度（如一体化集成实现降本）考量自研的长期收益。同时，车企也需全面评估自研PACK带来的直接和间接挑战：
• 直接挑战：包括研发技术、制造工艺、产业链生态的挑战，如核心BMS软硬件技术、产线复杂度、上游供应商稳定性等。
• 间接挑战：包括间接影响到原有供应商带来的采购风险（如原供应商提高电芯采购价）和间接对用户和品牌带来的影响（如售后维保/责任认定问题）。

产业链策略

在分析现有供应链的商业模式和降本空间以外，亦可基于企业的资源禀赋，通过向产业链上下游延伸，拓展新业务边界，优化整体成本。

以动力电池产业链为例：
领先车企正在深度布局和发展电池回收业务并转售上游，获得销售回报和采购返利，间接降低电池采购成本。车企的电池回收通常存在四种产业链策略：
• 电池包整体回收：车企将电池包从车身拆下后，直接交由电池厂或第三方整体回收。
• 电芯拆解回收：车企基于4S店等渠道完成PACK拆解，将电芯交由电池厂或第三方回收。
• 储能工厂回收：车企拓展储能业务，将SOC（衡量电池剩余容量）达标的电池进行梯次利用。
• 原材料回收：车企自建/共建回收工厂处理报废电池原材料，用于循环再造电池。
以上四种策略车企的投入度从“轻”到“重”，对于不同车企而言，选择何种模式需考虑是否有足够的前期资金投入、规模化实力和多业务运营的协同能力等。

上述框架可从宏观角度帮助企业全面思考，有助于形成降本举措清单或查漏补缺，然而对于不同企业是否适配和应当采用该举措，与企业现阶段能力发展水平、未来长期战略目标等息息相关，仍需进行有针对性的深入分析。