光伏投资成本分析
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一位读者来信，说他经历了三家制造企业，都是国内数一数二的，每一家的采购老总都不是采购出身。这是不是意味着，采购经理在国内没有真正的晋升通道吗？
这问题挺有意思。这几年我接触不少本土企业，也注意到类似的现象。比如一个消费品公司，负责采购的是原来的销售老总；一个手机巨头，采购的几个部长大都来自研发、产品；还有个企业，采购老总是原来董事长的秘书，跟董事长白手起家。三天两头有人加我微信，说新近调入采购与供应链，负责这个职能，就从头学起，在网上找到我的书，按图索骥就加了我。
在我看来，采购职能在国内相对比较年轻，一直在低水平运作，没法吸引最优秀的员工，也没法培养出最优秀的管理者来，都是造成这种问题的原因。
在传统的计划经济下，物资以国家调配为主，内部协调多于外部协调，作为公司对外的窗口，采购的地位就不高，做的其实是典型的“小采购”，即订单处理和行政文秘工作。因为是“小采购”，所以就不能吸引最优秀的人过去；因为是“小采购”，没有挑战，所以也没法锻炼出一流的员工来。特别对那些大型央企来说，合法合规历来是采购的重头戏，在不求有功、只求无过的大氛围里，采购要做出突破性变革挺困难；而在维持现状的过程中，采购很难成长为一流的高级管理人才。
在那些企业里，工作变动很小，有些人一辈子都在做采购，做成了“老采购”，但并不表明他们的专业水平有多高：他们职业起步的时候，采购还完全是个打杂职能，自然学不到系统的管理；从来没有在流程、系统和管理水平高的公司做过，不知道采购应该怎么做；也没有在别的职能做过，所以没有“杂交优势”。结果呢，虽说做了一二十年的采购，“经验”看上去挺多，但都是在低水平上重复。
但现在情况变了。企业转型，技术创新，产品更新换代，需要跟更多的全球顶级供应商合作；要做集中采购、管理需求、管理供给，获取更大的规模效益。这些“小采购”在业务水平上达不到要求，领导不了采购团队，那就只能从别的职能调。
这看上去是断了采购的职业发展，但如果那些“小采购”靠年资做成了老总，负责制定整个公司的采购政策、流程和系统，危害可就更大了：想想看，他们自己没系统学过、没系统做过、也没有提高总结过，现在却要教领导这么大的团队，指导采购怎么做，能做好吗？
另一方面，采购职能在很多公司的地位比较低，报酬相对更低，没法吸引最优秀的员工。那些最优秀的员工，大学毕业，就进了设计、销售等强势职能，获取更好的薪酬，也找到更好的发展机会，很快成才。这也拉大了职能之间的差距，采购和供应链开始拖后腿，表现在研发开发了好产品，销售也卖了好价钱，但企业不赚钱；或者说账面上赚了，都赚到库存里去了。
企业认识到了采购职能薄弱，就开始补强，最直观的就是从技术、销售等做得好的职能调人，派个老总过去负责采购。可以说，在很多企业，研发和销售等职能是公司的人才库。特别在技术驱动的企业，人人都想挖研发的人员。
此外，采购总监、副总裁这些高级职位，尤其是副总的职位，是领导职位，更重要的是领导力，对专业能力要求不高。一个技术或财务背景的领导，完全可以管理采购部门，也就不奇怪了。奥巴马、特朗普没当过一天兵，但能做美国三军总司令，也是同样的道理。这些高级管理人员，到岗位上，学习上三几个月，其实也很快可以入门。我给一些这样的高级管理者做过入门培训，他们一点就通，一两天下来就能完全入门。对我们采购和供应链背景的职业人来说，不要有成见，不要唯出身论。
此外，在国内，采购长期以来不是个专业，大学也是最近些年才有采购专业。不是专业，所以就很难作为个职业来发展。虽说采购做到细处是个技术活，但在很多本土企业，采购多被当作文科性职能，所以半路出家的人居多，而半路离开的人也多，真正能做到顶层的也就少。不像设计与财务，专业性强，报酬相对高，职业发展路线相对清晰，从基层一直做起，做到顶层的相对就多。同样，正因为专业性强，非专业背景的人也很难空降，来主管财务和设计部门。
