光伏投资成本分析
服务详细...注册会员无需翻墙即可使用 ChatGPT特惠：
我们常说，供应链要么是预测驱动，要么是订单驱动。那预测和订单有什么区别呢？或许有人会说，订单是确定的，预测会改变；订单没风险，预测有风险等。其实，订单也会改变，数量、日期、配置都可能改变，甚至会取消。所以说，这些区别都是相对的。
从供应链的全局观而言，预测和订单是一回事：一个人的订单注定是另一个人的预测。比如小姑娘在网上买衣服，她得给商家下订单，是基于她预测未来你会穿这衣服。不过看看她的衣橱，有多少件衣服买来后就再也没碰过？很简单，小姑娘预测失败了呗。要说区别呢，就是对预测风险的承担：订单是供应链双方力量博弈的结果，由弱势一方来承担预测的风险。
对于这点，相信大家深有体会：当你是大客户时，你的胳膊粗，给供应商一个预测，供应商就开始备料、备产能，预测失败的话，往往是供应商买单；当你是小客户时，你的胳膊细，就不得不给供应商下订单，预测失败的话，你的仓库里多了一堆没用的东西。但问题是，这种力量博弈下，弱势一方被迫承担预测风险，但往往因为能力更差，没法把预测做得更好，最后造成积压或短缺，害了自己，也害了强势的一方。
比如在快消品行业，有的企业习惯性地向渠道压货，迫使渠道商、门店提前几周、几个月下订单。渠道、门店不可能提前那么久拿到消费者的订单，就只能做预测；但因为预测颗粒度远比制造商小，渠道的预测准确度也更低，就造成渠道库存积压，占用了渠道自己有限的资金，同时也造成库存的新鲜度不够，反过来影响到链主企业的品牌——当你发现你刚才吃了一块五个月前的点心，你首先问候的是谁的至亲？当然是品牌商的。
服装行业也是。在每年数度的订货会上，众多的经销商、门店处于弱势地位，被迫提前几个月甚至半年做预测、下订单，结果导致库存积压，就如网上有人形容的，三年不生产，库存也卖不完。品牌商已经拿到钱了，好像这些问题跟他们无关，但老库存清不掉，经销商、门店资金短缺，就没钱买下季的新品，品牌商的后续业务受影响；库存也不能一直压着啊，压到一定地步，渠道、门店就开始“跳楼”大甩卖，品牌商辛辛苦苦建立的品牌也就给毁了[1]。
当供需双方的力量比较均衡的时候，预测的风险就由双方分担。这表现在虽然客户会下订单，但要求的交期短于供应链的正常交期。比如正常交期是7个星期，客户只给我们4个星期，那剩下的3个星期呢，就只能靠预测来补齐。这意味着在原材料或半成品层面，特别是长周期的物料，我们得建立预测，提前驱动供应链来准备。在那些“订单驱动”的行业，长周期物料的预测历来是个大挑战，需求预测仍然是没法回避的话题。
预测驱动也叫推式供应链，订单驱动也叫拉式供应链。
有些人盲目推崇拉式供应链。其实拉式供应链成本更高，一方面因为客户要1个就得生产1个，要100个就得生产100个，生产的规模效益难以实现；另一方面因为响应周期太长，没法有效满足客户需求，就得通过催货加急来弥补，增加了运营成本。拉式供应链的库存也不低，因为响应周期长，在制和在途库存就高[2]。要说低，只是库存的风险相对较低，因为有客户订单。
推式供应链呢，因为库存风险较大，经常被视作落后、低效的代名词，特别在产品更新换代快，需求差异化大的今天。其实，推式供应链有规模效益，因为根据需求预测，可以批量生产，批量运输，降低生产和物流成本；忙的时候少生产，闲的时候多生产，提高产能利用率。所以，在库存风险可控时，推式供应链是个好东西：能推的就不用拉，就如躺着比站着舒服，能躺着就不用站着一样。
实践中，供应链既没有100%的推，也没有100%的拉，每条供应链都是推拉结合，就如图1所示：先根据需求预测推到一定地步，以获取规模效益、降低成本、提高响应速度；再由客户订单拉动，以满足差异化的需求，并降低库存风险。从本质上讲，供应链成本和速度的根本决定性因素是推拉结合。
根据推拉结合点的位置，我们把供应链细分为四类：按库存生产，按订单组装，按订单生产，按订单设计。
图1：不管哪种供应链方式，都离不开需求预测
资料来源：http://learningwithlarry.com
在按库存生产模式，推拉结合点设在成品层面时，即按照预测来生产成品，客户需求一来就可立即满足。按订单组装模式下，推拉结合点设在半成品层面，按照预测在组件、模块等半成品层面建库存，客户订单一到，就按照客户需求来组装。而按订单生产、按订单设计呢，推拉结合点更加后移，设在零部件、原材料层面，先按照预测来准备原材料、零部件，再按照客户订单要求来生产、设计。
每个推拉结合点都有库存。凡是建库存，不管是成品、半成品还是原材料，都离不开需求预测。所以，不管是哪种供应链方式，我们都没法回避需求预测，就如美国人眼里的死亡与税收一样。需求预测是供应链的第一推动力，也是这么来的。
[1] 当然，服装行业的订货会错综复杂，有着深刻的行业原因，比如产品的生命周期短，产品的供应链长，对渠道缺乏有效控制等（如果直营的话又有重资产问题）。存在的都是有原因的，限于篇幅，这里不予详细探讨。
[2] 比如飞机制造商波音主要是订单驱动，但库存周转率只有1.7次（2016年），这意味着手头有7个月的库存。丰田汽车虽然主要是预测驱动，库存周转率却能做到10.2次（2017财年），意味着手头只有1.2月的库存。当然，飞机和汽车是两个不同的行业，缺乏可比性。这里的目的主要是阐明拉式供应链的库存并不一定低，推式供应链的库存也并不一定高。您也看得出，丰田离所谓的“零库存”还有十万八千里，下次看到盲目推崇“零库存”的文章，请一笑了之。数据来源：波音、丰田财报，gurufocus.com网站。
