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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

计划与执行的分离:某快消品公司为例

有个快消品公司,主要产品是护肤、美容用品。公司采取轻资产运作,没有自己的制造能力,全部由代工厂加工。比如生产一款洗面奶,他们需要找到外盒工厂、软管工厂、塑封膜工厂,帮助生产所需的包材,完成后直接发货到化妆品加工厂,由后者组装灌装完成,最后把成品发送到该公司,由该公司进行销售。作为公司的采购职能,虽然名义上是采购,其实履行的是供应链管理职责,是实际上的供应链管理部门。

有个快消品公司,主要产品是护肤、美容用品。公司采取轻资产运作,没有自己的制造能力,全部由代工厂加工。比如生产一款洗面奶,他们需要找到外盒工厂、软管工厂、塑封膜工厂,帮助生产所需的包材,完成后直接发货到化妆品加工厂,由后者组装灌装完成,最后把成品发送到该公司,由该公司进行销售。作为公司的采购职能,虽然名义上是采购,其实履行的是供应链管理职责,是实际上的供应链管理部门。

这几年来,该公司业务发展迅速,处于全面爆发阶段。比如去年营销只有几千万元,今年上半年就直奔3个亿而去。爆炸式的成长给采购和供应链带来诸多挑战:需求预测薄弱,采购计划准确度低;供应商有选择,没管理,交期、质量问题频发;采购人员一竿子插到底,需求预测、供应商开发、合同谈判、订单管理、合同管理一肩挑,效率低下,而且缺乏必要的监督和约束,采购贪腐风险大。

为了有效应对这些挑战,采购经理,实际上的供应链负责人,准备调整组织结构。

在现有的组织结构下,采购经理汇报给CEO,与营销经理、设计经理等平行。采购经理下面设有两类职位:(1)采购助理:这是个分析员类型的职位,主要负责采购计划的制定、采购部门数据统计、ERP的系统维护等;(2)采购员:主要负责从供应商开发到合同谈判、订单管理、货款支付的整个采购周期,包括对接营销部门来制定需求计划,对接设计来支持新产品开发。按照不同的采购项,该公司分配专门的采购员,分别负责代工商OEM,以及包材、瓶器和其他配件的供应商。

https://gallery.mailchimp.com/dde5d1c46ad76a5da5dc9de6a/images/794127a0-fbd3-4bd0-8449-e7ab23db906b.png

1:现有的采购/供应链组织结构

业务规模的迅速增长,益发彰显了当前组织模式的不足。

其一,需求预测上多头管理,多个采购员跟营销、设计联系,制定需求预测。比如负责瓶器的采购员跟销售经理对接,制定瓶器的需求预测;负责包装的采购员与同一个销售经理对接,制定包材的需求预测;负责OEM的采购员继续找这个销售经理,制定对OEM的需求预测。多头管理,效率低下,也给内部客户带来诸多挑战,比如同一个产品,得找到多个采购来做计划。

其二,采购员忙于订单层面的操作,导致供应商有选择,没管理,结果是产能、交付、质量问题频发,采购人员疲于奔命。现有供应商不能满足需求,那就再找新的供应商,结果是学习曲线长,质量风险大;采购额分散,更加难以驱动供应商快速响应。可以说,采购深陷救火状态,焦头烂额,按下葫芦起了瓢。

采购经理意识到,企业发展处于拐点,专业化是必然之举。为了让专业人做专业事,采购经理建议做出如下三个组织调整。他不是很确信,这种组织结构是否合理,实施以后会有什么风险。

第一,计划与执行分离:设立专门的采购计划(实际上包括需求预测、库存计划),由专人来对接销售,制定需求计划,转化为采购计划,并且负责仓储管理。

第二,供应商管理与订单管理分离:设立专门的人负责供应商开发(寻源),再由专职的采购员负责不同采购项的订单处理。

第三,采购与付款分离:由专人负责合同履行及支付。

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2:采购经理建议的组织分工

案例分析

存在的都是有原因的,或者说有一定的合理性。该公司的组织结构在小公司、管理粗放的企业比较常见,他们的计划职能很薄弱,甚至不存在;即便存在的话,也是执行职能兼职做计划。比如在这个公司,每个采购门类的采购员兼职计划,他们跟销售、市场、设计对接,确定自己采购项的需求预测,转化成采购计划和采购订单,驱动供应商供货。有多个采购员,每个人都要跟众多的销售、市场、设计等对接;相应地,每个销售、市场、设计都得跟每一个采购对接——多对多的情况下,效率低下,公司小、产品少也就罢了;随着企业规模越来越大、产品越来越多,问题就愈发突出。

那解决方案自然就是计划与执行的分离,即成立独立的计划职能。采购经理建议成立的采购计划,表面上是采购计划,其实是需求计划+库存计划+采购计划,即整个计划职能,其中最核心的就是需求预测。有了独立的计划职能,并不意味着计划的问题会解决:计划,特别是需求计划,要遵循从数据出发,由判断结束的计划流程,而销售是这个流程中的关键构成。但问题是,在案例公司,销售认为需求预测不是销售的事,应该由采购做。作为采购计划,没有销售的支持,缺乏来自销售的职业判断,就只能从数据开始,由数据结束,注定做不好需求预测。

所以,成立独立的计划职能才是开始:需求预测流程不健全,计划职能仍旧是跛脚鸭一只,作用有限。流程不完善,销售不愿支持需求预测,解决方案之一是由组织措施来弥补:把计划放到销售下面,由销售经理对需求预测负责。这样一方面,销售经理对需求预测负责,责任机制会驱动他重视需求预测;另一方面,计划人员和销售人员都汇报到销售经理,销售经理也可以更好地利用组织措施来打通流程,驱动两者合作。在这个公司,推动组织变更的采购经理直接汇报给CEO,只要他能解释清楚,还是很有可能说服CEO做出这样的组织调整。

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