光伏投资成本分析
服务详细...注册会员无需翻墙即可使用 ChatGPT特惠：
摘 要：供应链企业间冲突是指两个或两个以上的供应链企业在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，进而导致抵触、争执或攻击事件。沃尔玛在世界零售业迅速扩张的历程，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。本文从沃尔玛解决供应链冲突的作法中总结在实施供应链管理的经验教训，以此对我国企业解决供应链冲突有所启示。
关键词：供应链，冲突解决，启示
供应链企业冲突是指两个或两个以上的供应链企业在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件。对供应链企业间存在的冲突有三种不同的观点：第一种认为冲突是有害的，强调管理者应该尽可能避免和清除冲突；第二种认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，管理者应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性；第三种是冲突的互动作用观点，强调管理者要鼓励有益的冲突。
一、沃尔玛在供应链冲突解决中的作法
从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球。沃尔玛在中国大地上成功实施供应链管理，总结出企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。
沃尔玛除了加紧进行规模扩张外，提升核心竞争力的另一个着眼点是建立供应链联盟，籍此来整合上下游资源，“放大”自己的竞争优势。“联盟”的根本是“团结”，是利益共享。在沃尔玛眼中，供应商与零售商要整合为一体。尽量避免供应商与零售商之间的纠纷，避免不必要的冲突的出现。即使是冲突出现，那也要建立预警机制尽快来化解危机，为供应链的和谐发展提供条件。
（一）沃尔玛避免供应链冲突的原则
1.合作精神（合作性原则）。在实施供应链策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和经销商之间都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
2.使双方成本最小（互惠原则）。沃尔玛以及其所处的供应链坚持成本互惠原则，不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过坚持该原则，使双方的成本都获得减少，从而实现供应链的长期合作。
3.框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
4.连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
（二）信息技术的运用使得沃尔玛建立了快速响应系统
沃尔玛开先例，通过强大的信息技术来完成繁琐的管理任务。通常，门点订货之后15分钟，信息就能全部进入超市采购中心，几分钟后进入厂家，厂家同时开始工作，他们的库存率极低，完全是按照订单组织生产、组织供货。在经营中，他们的重点已完全转向如何满足消费者的要求。为此，一些大供应商同沃尔玛这个超市巨头共同分享库存数据，他们不但将产品摆进超市，实际上也参与了超市的销售行动。要实现这一状况，提高供应链先进的信息管理水平是首要前提，是避免供应链企业间信息不对称的技术支持。同时，沃尔玛花巨资打造商业卫星，为企业的全球调配提供帮助，能够有效分析沃尔玛在各地的销售情况和产品配送情况，能够及时满足市场和消费者的需要，将这种交流中的冲突和摩擦降低到最小，以达到降低沟通成本和提升利润的目的。
快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了商品条码化、内部业务处理的自动化、更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，沃尔玛从自身具体情况出发，共建供应链企业间的快速响应机制，帮助链上企业进行优化和完善，保证企业问良好的运作，提高供应链的合作效率和沃尔玛的市场反应能力。
（三）重视上下游企业之间的沟通
沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供应链并且有效的实践了供应链企业间冲突问题的处理机制。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。在与上游厂商进行沟通合作的过程中，沃尔玛管理层能够统筹全局，降低合作中出现冲突问题的可能性，使合作更加顺畅。
其次，沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，能够将合作中产生的冲突及时化解在过程中，尽量不会影响到最终目标的达成，这样就能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者传声筒。
（四）做好政府公关是规避供应链外部风险的有效措施
1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市、经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在进入中国市场之初，沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建立良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性，同时，大树下好乘凉，与沃尔玛建立联系的供应链上的各个企业往往会在这种合作中获得好处。
二、沃尔玛解决供应链企业间冲突对我国企业的启示
近年来，我国的企业逐渐认识到合作的重要性，纷纷加入到供应链企业的合作之中。面对供应链企业在合作期间碰撞出的诸多问题，各企业应该尊重理论指导，像沃尔玛等国际性大企业学习经验，把握科学的冲突处理方法策略，才能有效提高我国供应链企业的竞争力。
（一）建立供应链企业间战略伙伴关系
导致供应链失调的诸多因素背后的深层次原因是供应链各成员企业之间各自为政和缺乏合作。正是由于各成员企业之间的相互对立和不合作，才产生了信息的传递不畅、企业目标的冲突以及经营策略的相互排斥等问题。因此，只有建立企业之间的战略合作伙伴关系，才能从根本上减弱或消除导致供应链失调的因素，提高供应链的协调性。
战略合作伙伴关系的建立可以按照以下5个步骤进行：1.企业要明确伙伴关系建立的重要性，并组建跨部门的实施团队。2.慎重选择合作伙伴。3.要对挑选出的伙伴进行宣传和培训，以便得到他们的支持，并组织实施。4.联合团队对各方关系状况进行衡量并提出改进方案。5.实施改进方案。在实施改进方案的过程中，应特别注意掌握进度问题，不能急于求成。同时，要从解决影响伙伴关系的每一个因素入手，对改进所取得的成效及时与对方分享。只有这样，才能促进战略合作伙伴关系的建立与发展。
（二）目标升级
设置超级目标，即设置供应链上的企业努力跳一跳可以够得着的目标，而不是稍加努力就可以实现的目标，这样可以使对立的双方减弱冲突，因为他们必须把精力集中到目标的达成上，为实现共同奋斗目标，要求同存异，从而缓解了对立的情绪，减少了冲突，为共同目标的实现加强更为有效的合作。还有就是供应链上的企业并不可能发展一致，有的企业会实力强一些，有的实力会弱一些，它们的整体发展目标就不可能在同一个高度。如果核心企业能够有较强的控制能力，帮助稍弱的企业提高发展水平，带动弱势企业的发展，那么对于整条供应链来说，往往可以实现良好的发展和获得较高的经济利益。
（三）挑选合适的供应链合作伙伴
挑选供应链合作伙伴的过程就是实现企业间优势资源互补、完成企业横向纵向整合、建构供应链体系的过程。挑选供应链合作伙伴应是一个细致的过程，供应链体系一旦形成，就要保持其在一定时期内的相对稳定性。经常性的更换供应链合作伙伴，不仅要付出较大的转换成本及整合成本，而且也不利于长期盈利，因此企业要舍得在此阶段投入。要着眼于长远发展战略，制定详细的挑选计划，确定备选对象，收集备选对象的大量信息，形成全面的信息系统。主要信息包括：1.对方具有哪些竞争优、劣势，优、劣程度如何，究竟哪些资源可以为自己所用，如品牌、制造、技术、渠道等。2.对方的优势资源在多大程度上可以为自己所用，主要包括合作意向、诚信情况、盈利能力、发展潜力、侃价能力等。通过综合考察后，权衡各方面因素，确定最佳合作伙伴。本着真诚的态度与其接洽，商榷合作意向，建立合作伙伴关系。
另外，要建立全面的合作伙伴考评体系，定期评价双方的合作状况，及时改进和调整供应链合作体系中存在的问题，保持供应链合作体系的相对动态性。
（四）充分发挥供应链核心企业的主导作用
供应链中的主导企业通常指在行业中具有一定的竞争优势，在供应链中某一个环节具有一定的“垄断优势”。它们可能控制着该环节的大部分业务和资源，也可能掌握着该环节上的核心资源，如品牌、技术、政府政策倾向等，它们的行为对供应链中的其它企业有着深刻的影响，它们的运作绩效影响着整个供应链的盈利能力。典型的供应链主导企业如联想、长虹，凭借其强大的品牌、技术优势成为制造环节的主导企业，而国美、沃尔玛则凭借其广泛、稳定的销售渠道成为批发、零售环节的主导企业。相对于供应链中其它企业而言，主导企业的行为更具有影响力，同时从长远角度讲，供应链运作不善，对它们产生的破坏作用也是最严重的，因此主导企业有能力也有义务承担起领导整个供应链的责任。
供应链主导企业更应关注供应链的整体运作情况，促进供应链的整合、优化，而不是仅仅关注自身的盈利状况。只有采取积极有效的措施，协调供应链的整体运作，在供应链出现冲突时积极出面，以公正的角色介入，才能促进矛盾的解决。
（五）建立有效的沟通机制
实现供应链中资源的优化配置和互补的有效整合的前提条件是企业间的有效沟通。另外，一些先进的供应链管理方法，如适时供应（JIT）、销售时点管理（POS）、高效消费者反应（ECR）、供应商管理库存（VMI）等，也靠有效的信息沟通来支撑。但获得有效沟通并非易事，首先，由于缺乏信任，一些企业不愿将其所获得的外部及自身的真实信息共享，甚至提供一些虚假信息，导致其它企业作出优化决策的难度加大。其次，由于缺乏信息，一些企业即使获得了真实信息，也会持保守态度加以利用，使信息利用率大大降低。再次，由于技术上的原因，企业间处理、传递信息的能力参差不齐，不能很好地匹配，导致供应链信息应用能力下降。由此，在供应链企业间实现有效沟通的基础是建立信任关系，从根本上消除各方在收发信息上的顾虑，加强各方的信息处理能力。具体说来，可以在行为和技术两个方面加以把握。
在行为上，各方要进行经常性的沟通、交流，建立信任关系，如正式或非正式的定期会晤，及时了解对方对当前合作状况所持的态度，开诚布公地反映合作中存在的问题，从而建立开放式的合作体系，促进供应链企业间信任度的提升。此外，还可以让各方人员进入对方企业，以了解对方企业的真实需求。促进沟通的另外一种有效途径是以市场为基础，以整个供应链为着眼点，企业一把手积极参与，在供应链企业间组建公共团队。这样有利于保持供需决策的一致性，共同对市场做出反应，增强整个供应链对市场的适应能力。
（六）建立切实可行的激励机制
传统的业绩评价指标体系和激励机制，显然不利于实现供应链的协调。为了提高供应链的协调性，供应链的各成员企业应向以实现供应链整体目标的现代激励方式和业绩评价体系转变。
1.正激励
正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。供应链企业间的正激励，即对于供应链中高度合作的企业的奖励措施。正激励的实施，有利于合作机制的正常运行，意味着企业间良好合作来促进供应链整体目标的实现。在这种情况下，企业间可以加强合作的力度，扩大信息的共享程度，扩大诚信范围，进一步减少合作成本，使合作机制更加得稳固。
2.负激励
所谓负激励，是指当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。供应链企业间的负激励，即对供应链企业不合作行为的惩罚或者是对违法行为的惩罚。企业在进行合作的过程中，会存在很多损害供应链整体利益或其他企业利益的行为。比如，合作程度不够，信息传递错误，合同的违约，存在交易欺诈，等等。这时，供应链的其他企业可以采取法律手段，对这些行为进行制裁，或者采取非法律手段，将之排除在供应链的继续合作中，以保证供应链的合作机制能够继续运行。
正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人或者组织的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人或者组织的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人或组织，而且会间接地影响周围的群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个供应链的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。
参考文献：
[1]马士华，林勇。供应链管理[M].北京：机械工业出版社。2006.
[2]王焰。一体化的供应链――战略、设计与管理[M].北京：中国物资出版社，2002.
[3]徐勇。供应链中的报价冲突[J].系统工程，2007（4）。
[4]刘凤英，姜蕾，江世英。组织内部冲突管理策略探究[J].商场现代化，2006（9）
[5]葛龙，李会民。企业供应链管理中的冲突分析与合作联盟研究[J].企业管理，2007（6）
[6]丁爱鹏，陈立君，王渊。供应链合作伙伴企业选择的博弈分析[J].情报杂志，2006（1）。
[7]董海，王宛山，巩亚东。基于网络化制造的供应链战略能力规划研究[J].东北大学学报（自然科学版），2006（5）。
作者： 神华集团准格尔能源有限公司 丰春生 内蒙古财经学院 王昕旭 来源： 《北方经济》2011年第6期下
