光伏投资成本分析
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导语：快速发展的中国零售行业正在经历一场变革，现代零售业态正在成为快速消费品企业供应商最主要的分销渠道。随着商品和服务的过度供应和渠道结构的变化，传统的分销体系在现代连锁零售业态高速成长的冲击面前开始瓦解，零售商必须重新审视整个供应链，针对渠道的变革，在企业的发展战略和经营策略方面做出快速反应。必须提高与供应商的协作效率才可以在激烈的市场竞争中获得优势，从而利用供应商的能力来更好地满足消费者的需求。由此可见，供应链的管理需求日益突出，成为零售企业必须要迅速解决的问题。而如何改善供应链的管理业务流程运转的性能以及相应规则的制定管理，就成为提升企业供应链的管理的关键点。
雄心壮志遇挑战
苏宁电器是中国3C(消费电子、计算机、通讯)连锁零售行业的领军企业。过去5年中，苏宁经历了罕见的高速成长。2002年，苏宁平均每20天开一家店，2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年苏宁新增140家，不到3天就开一家新店。现在，苏宁在90多个城市拥有300多家分店，在中国零售企业20强中名列第三。面对未来，苏宁雄心不减，其五年战略目标是：到2010年，实现横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统；继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上。届时，苏宁将实现1500亿人民币的销售收入，跻身世界500强企业。得资本者得门店，得门店者得天下，这是零售业的生存逻辑之一。但是，随着苏宁连锁的规模扩大，如何有效控制这几百家门店?如何控制经营风险?如何整合高度分散的上下游资源?苏宁电器总裁孙为民坦言发展隐忧：“苏宁未来的发展规模预期至少要再扩大5-8倍。但我们强烈感受到，不要说规模扩大5-8倍，即使门店比现在略有增加，就会带来服务和管理的难度。”
显而易见，苏宁电器未来五年的战略发展规划对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被复制或超越的差异化竞争优势。
战略结盟
随着中国市场环境和竞争层次提升，不断壮大的苏宁意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。这种背景下，苏宁电器与IBM的五年战略合作协议正式浮出水面。
2007年6月，倍受中国零售业瞩目的“蓝深计划”拉开序幕-在未来五年内，苏宁电器与IBM公司将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全面系统的合作。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，以帮助苏宁电器应对管理体系和信息化系统带来的各种挑战，成功实现未来五年的战略目标。苏宁电器信息中心上百位员工与IBM数十名咨询顾问并肩携手，一起投入了这场意义深远的“IT之战”，现在，“战斗”已经从ERP系统优化、数据挖掘、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个项目全面打响。IBM承诺，在确保项目实施团队稳定性的前提下，全球范围内调派包括IBM战略顾问、零售专家、应用及技术顾问在内的海外专家团队定期参与苏宁的管理咨询项目。
实际上，在此次全面战略合作前，苏宁电器与IBM公司已经拥有长期、互信的合作历程。2005年7月，苏宁和IBM签约实施SAP/ERP项目。耗时9个月时间，投入约8000万元的苏宁SAP/ERP工程，创下全球零售业SAP实施规模最大、周期最短两项纪录，在国内零售业处于领先水平。ERP系统上线后，和苏宁双方专家团队继续紧密合作，提出了创新性的解决方案，加快完善苏宁电器的业务流程平台，优化了营销体系的组织与流程。这些无疑为双方后来战略合作关系的形成奠定了基础。眼下，“蓝深计划”的项目专家们仍在全面深入，要把IT创新进行到底。
IT创新树典范
经过两年的努力，苏宁电器在悄悄地发生转变：统一、集中和标准化的管理系统和协议，有效支持苏宁快速扩张零售门店，并加强其灵活的本地化能力;经过改进的新型运营模式，使苏宁可以更好地为不同地域的不同客户提供定制化的服务;先进的供应链管理系统直接联结众多的供应商，为苏宁提供更有效的成本和库存管理;流程优化和信息化让消费者得到了更好的消费体验，顾客满意度大幅提升
