通过与供应商携手努力，从事更清洁、更具社会责任感的业务，并对由此所产生的收益进行系统性监测、衡量和分享，领先企业正在将供应链的可持续性作为一种有力工具，从而推动竞争优势的形成。
目前，您很难找到一个不追求可持续性发展的大型全球化公司。例如，几乎所有公司的战略中都加入了有关减少温室气体排放的内容。事实上，随着来自监管当局、消费者，以及自身员工和股东的压力不断增加，越来越多的企业开始公开强调自身在缩减碳排放方面所做的贡献。
同时，大多数企业也承认，从保护环境和回报社会的角度而言，响应相关要求对排放情况进行报告仅仅是其中的一个方面。在打造积极应对气候变化形象的同时，许多企业也热衷于展示自身在社区回收项目以及人权和劳动权利保障等方面的努力。随着能源成本骤增、各种风险上升，甚至连基本的自然资源都出现了短缺（例如水供应），企业需要采取一种尽可能全面的可持续发展观。
但如果您的供应商――包括原材料生产商、零部件供应商、运输和物流服务企业，以及其它构成供应链的关联企业都无法实现可持续性，您又如何能实现真正的可持续性呢？
毕竟对大多数制造企业而言，供应链在总支出和温室气体排放这两方面所占的比重高达50%至70%。例如，根据埃森哲的分析，制造商和零售商通常会花费至少一半的收入在原材料和包装上。而2010年美国环境保护局发布的报告指出，在美国多个类别的行业中，超过四分之三的温室气体排放都源于供应链环节。
而且供应链本身也比我们想象得更为脆弱。伴随着经济全球化的进程，供应链正在不断扩展，因此也更容易受到自然灾害、国内冲突和许多其它常见风险的伤害。试想2011年发生泰国洪灾所造成的影响――泰国占到了全球个人电脑硬盘产量的约四分之一，因此当时全球范围内的硬盘价格迅速上涨了28%。
| 如今大多数公司都认识到，可持续供应链不再只是一种可有可无的选择――它是企业的当务之急，是在这样一个危机重重的世界里获得成功的关键因素。2010年，埃森哲就可持续性商业实践对超过700名联合国全球公约成员进行调查，96%的首席执行官告诉我们，应当将可持续性整合进企业战略和运营的各个方面。不仅如此，88%的受访者还将供应链单独列为一个特别重要的领域。 |
但是，在这些首席执行官中，只有54%认为自身企业已实现了供应链的可持续性。而其它一些证据则强有力地表明，它们的供应商在可持续性方面仍严重滞后。
诚然，这些市场参与者正开始公布它们的温室气体排放数据。例如，在英国展开的独立、非营利碳排放项目中，根据50家参与供应链计划的成员公司反馈，它们的供应商中大约44%在去年响应了有关年度信息公开的请求。不过，这些供应商中只有28%真正实现了减排――这同43%终端客户已减少温室气体排放的情况相比，实在是一种不尽人意的表现。
量化收益
企业可以做更多的努力来激励供应商。它们可以从这里着手：帮助供应商对可持续供应链所带来的财务、声誉和风险管理效益进行量化――而目前在参与碳排放项目供应链计划的成员公司中，做到这一点的还不到25%。
| 即便不与供应商分享，单就建立一套能够获取并核算所有收益的机制而言，都将是一项艰巨的挑战，更何况还需投入相当大的额外成本。例如，目前各家企业对于如何测量碳排放还没有取得共识。一些企业对外公布的是排放量绝对值，或是整体的年度同比变化情况；而其他一些企业则认为，以每单位产品的生产或销售为标准衡量碳排放强度水平更加合适。 |
此外，尽管披露直接和部分间接（分别为所谓的范围1和2）碳排放量的报告现在已非常普遍，但有关范围3排放量的草案最近才由世界资源研究所和世界企业永续发展委员会共同发布（世界资源研究所是一家总部设在美国首都华盛顿的独立智囊机构），范围3涵盖了在整个商业价值链中范围2所未包括的各种间接排放。到目前为止，鲜有企业使用这一标准。
不过，如果能使供应商积极参与到可持续性管理当中，其所带来的益处实在重大，不容忽视。 （见右图 ）。 |
例如，近40%的碳排放项目成员报告称，它们已经通过减排行为实现了财务节省，同时超过三分之一的企业都已利用供应商的减排活动获得了新的收入流，或是取得了实质性的财务节省。
就某些企业的个别经历而言，收益情况可能更为突出。我们已经目睹了这样的实例：一家领先的饮品公司能在燃料消耗和二氧化碳排放领域实现多大程度的节约――答案是，仅在2010年就分别减少了超过140万升和3千9百吨。而在2010年，该公司所做的仅仅是和其他公司共同参与了物流分享行动，从而提高了自身货运车队的效率。
全面战略
尽管存在测量方面的挑战，但领先企业正在旗帜鲜明地锐意进取。我们的经验表明，那些拥有专注而全面战略（跨越治理、流程和数据）的企业更能成功地和供应商携手合作。事实上，这类参与者会通过以下三种具体的方法实现供应链的可持续性。
1. 不断改进采购策略并使用跨职能部门的方法
领先企业认识到，在努力实现可持续供应链的过程中，采购起着关键作用。例如，碳排放项目39%的公司会员以及它们28%的供应商都表示：已经看到了将可持续性做法融入采购职能所带来的成本节约。并且，现在已有高达63%的碳排放项目供应链计划成员正在对采购人员进行供应链碳排放管理培训――比例超过了2009年的两倍。
在现实工作中，高乐氏公司致力于将环境可持续性纳入所有的核心业务流程中――从产品的供应和制造一直沿伸到研发和采购环节。同时，公司成立了专门的环境可持续办公室，和各业务部门共同来制定一系列年度可持续发展计划。
领先的行动参与者都非常了解，可持续的采购必须包含供应链的所有要素。例如在联合利华，可持续发展就是公司核心业务战略不可或缺的部分。为了加强这方面的治理，最高管理层对此做出了实质性的承诺，从而使可持续发展得到整个企业的一致认可，并成为关键性的品牌价值长期驱动力。联合利华公司的目标是：到2015年，75%用于包装的纸张和木板、所有的棕榈油和半数的农业原材料都采购可持续性产品。
不止于此，39%的碳排放项目供应链计划的成员还表示，如果供应商不能采取可持续性的做法，它们将终止与其交易。例如，苹果公司会进行严格的现场审核以确保供应商遵守行为准则――违反情况一经发现，供应商必须立即加以补救，并且在90天内执行预防计划。
2. 从单纯合规转向绩效提高
当然，为了实现可持续性发展，需要完成的工作远不止是回答一些调查问卷――尽管很多企业似乎仍然认为：仅仅和外部世界交流自身的碳排放管理信息就已经足够了。
不过，领先企业正在超越这种认识――可持续性不只涉及合规问题，更不是风险管理中的一项简单训练。在实际工作中，这些企业会将追求可持续性作为一种过程，藉此为业务发展寻找商业机会。根据碳排放项目和埃森哲的联合研究，这种策略能够将企业与供应商成功结盟的可能性提高一倍以上。
毫无疑问，这些努力可以为供应商带来显著的商业价值。以沃尔玛帮助几家在中国的服装供应企业进行现场能源评估为例，该行动使得达纳内衣（Dana Unides）能够发现并实施节能措施，从而削减了70%以上的年度能源开支。让我们再来看看塔塔钢铁怎样帮助来自印度贫困社区的创业者们成为其供应商：塔塔钢铁采取了一种本地培训和营运资金支援相结合的方式，并且在满足某些标准的前提下，给予创业者比大型跨国公司更为优先的机会。
与此同时，雀巢公司正在努力和提供大部分原材料的农户建立友好关系、分享最佳实践方法并推动创新，从而大大改善了他们的生活。 （见补充报道）。
3. 加强沟通以获得更好的决策
大多数公司都被淹没在与可持续性相关的数据里，但实际上，很少有公司能够挖掘出有深度的洞见，由此推动自身和供应商做出更好的决策。相比之下，领先企业已认识到信息管理才是成功实现可持续供应链的关键所在，并且正在投资开发信息管理平台。这类平台能够集成企业现有的数据库，以便进行更加有效的信息交换。
这些措施通常会以不同的形式得以实施 （见补充报道）。但它们都针对同一个目标――和供应商进行更好的沟通，提高整个供应链的可持续性绩效。
可持续性是企业获得竞争优势和更高绩效的驱动力。为了向这个目标迈进，企业需要建立更加协同并且跨部门的供应链团队。通过与供应商携手合作、共同探索新的商业模式，企业也将获得收益，甚至有机会来打造联合品牌。而且，它们需要继续开发新的先进工具，用以测量从可持续性实践中获得的收益，并在供应链的各利益相关方之间加以分配。量化技术使得参与方能够评价整个商业生态系统，包括在评估一项经济活动的总成本时充分考虑可持续性的影响。
在供应链中，各种不同的温室气体排放企业正缓慢达成一套共同的可持续性标准。但这些企业仍然在测量方式上存在分歧――如何才能更精确地量化碳排放情况，是采用绝对值，还是基于强度的相对方式。
显然，我们需要对此加以权衡。绝对减排目标也许是我们最希望看到的――毕竟无论每单位销售产品的排放量下降了多少，但由于企业继续制造更多的产品，全球变暖的趋势仍会持续。同时我们也需要认识到，企业能够通过集约经营或者业务外包达到削减温室气体排放的目标――当然，我们应当始终格外关注这类举措对整体供应链的影响。
简而言之，在供应链的可持续性广泛跨越行业和地域从而变得更加普及之前，还有许多工作有待完成。不过，这样做的商业成效是毋庸置疑的。通过与供应商进行合作，推动相互利益发展，领先企业正朝着既定的目标大步前行。
雀巢公司RISE项目：和供应商携手努力，分享可持续性的最佳实践
雀巢是总部位于瑞士的全球性食品公司。通过对自身“从农场到餐桌”这一完整供应链更好的了解和深入分析，公司已经制定出了一套采购程序，由此加深和供应商的合作关系，并帮助它们解决各方面的问题――从水资源管理和营养设计，一直到为农村发展而采用可持续性采购策略，不一而足。
雀巢公司的供应商编码系统覆盖了公司遍布全世界各地的所有供应商，跨越了公司参与的各种市场和各项业务，并形成了所有采购订单和供应合同的主要部分，其中也包括了农业原材料的供应过程――这对于任何一家食品公司而言都是至关重要的领域。通过使用代码，雀巢公司在采购时对各种最佳实践方法加以推广，从而有助于获得长期供应安全、质量可靠并符合监管标准的农业原材料，确保业务发展的需要。
例如在乳制品领域，该公司与瑞士农业学院合作开发了“响应感应可持续性评估”（RISE）方法，用来整体性地评估跨越多个生态、经济和社会层面的可持续性，并且覆盖到了能源消耗情况。评估使用一种全面的调查问卷，以农场级别收集到的数据为基础来进行。十项由计算机生成的关键指标明确展示出和可持续性相关的潜在优势和劣势。随后，雀巢公司会与农户具体讨论改善工作的切入点。
除了有助于找到减少温室气体排放的机会，RISE方法还能发挥多方面的作用。在数据收集过程中，通过将评估分析反馈给农户，雀巢公司还促进了其它方面的改善。实际上，与雀巢公司的合作已经开始帮助农户进行有效创新，从而提高自身的生活质量。对于寻求真正具有可持续性的供应链而言，这种互惠互利的结果正是成功的关键之处。（ 回正文）
而在中国，雀巢公司的专家培训农户使用沼气池来安全地处理和贮藏动物粪便，或是利用废物管理解决方案对产生的甲烷进行收集。这些技术能够显著减少温室气体的排放，同时还能利用甲烷方便地进行烹调，甚至是在农业社区中用于发电。
由于教育和拓展计划刺激了需求，这项技术在雀巢公司供应农户所在的其它国家也得以推广。印尼和墨西哥便是其中的两个国家。例如，在墨西哥的一些区域已经建成了16个工业沼气池，而雀巢墨西哥公司所购买的牛奶中，35%以上都是来自于这些区域。
为更好的信息管理而合作
所有的企业都可以通过分享信息进行学习。当涉及到建立可持续供应链时，这种策略可能尤为关键――因为相关研究表明，企业仍在努力说服供应商，向其展示可持续性具有的良好商业前景。（ 回正文）
很多企业都在与其供应商就各种信息管理行动展开合作，其目的在于加强协作，并促进可持续性相关信息的有效交流。由此带来的结果是，各利益相关方通过信息共享获得了所需资料，不但消除了重复工作，而且还能降低成本并更好地管理风险。供应商也可以通过此类活动建立战略优势――成为首选供应商便是其中收获之一。
以碳排放项目供应链计划为例。该计划启动于2007年，是独立、非营利的碳排放项目的一部分，该项目旨在收集有关企业温室气体排放的数据。通过帮助50个成员在碳排放测量和管理方面与供应商更好的进行合作，这一计划为沿着供应链披露碳排放量提供了一种全球性的流程。计划的参与者之一便是英荷销售包装产品巨头利洁时公司，它在2012年完成了减少20%碳排放量的目标，比原定计划提前了整整8年时间。
以碳排放项目供应链计划为例。该计划启动于2007年，是独立、非营利的碳排放项目的一部分，该项目旨在收集有关企业温室气体排放的数据。通过帮助50个成员在碳排放测量和管理方面与供应商更好的进行合作，这一计划为沿着供应链披露碳排放量提供了一种全球性的流程。计划的参与者之一便是英荷销售包装产品巨头利洁时公司，它在2012年完成了减少20%碳排放量的目标，比原定计划提前了整整8年时间。
与此同时，被称为“Sedex”的供应商商业道德数据交换系统，通过在线数据库为超过25,000家供应商及其全球客户提供了一处进行可持续性信息交流的安全平台。这个在线数据库可供会员储存、分享并发布可持续发展信息，包括自我评估及来自第三方的社会审计结果。
另外，几千家全球企业正在通过总部设在巴黎的EcoVadis公司，利用简单、可靠的供应商记分卡来评估其供应商的环境和社会绩效，范围覆盖了150个采购类别和21项企业社会责任标准。
我们还能看到一些行业专用交流平台的出现。例如，总部设在纽约的公平工厂信息交换中心为其成员提供技术、分享经验，用以在全球范围内改善车间和工厂中的工作条件。它是由全国零售联盟、锐步国际特别发起，并连同加拿大零售委员会和World Monitors公司（一家总部设在纽约，致力于以人权保障为出发点来调整经营活动的咨询集团）在美国创立的。
与之类似，总部设在布鲁塞尔的欧洲卫生保健贸易协会（COCIR）将欧洲的医疗保健信息技术、电子医疗和放射行业的成员公司联合起来，帮助它们对逐步发展的可持续性标准做出正确响应。在这一领域，欧盟委员会有关化学品注册、评估、授权和限制（REACH）的指令于2007年生效，旨在尽量减少化学品对人类健康和环境造成的危害。
作者简介
加里 • L • 海尼凡 是埃森哲运营服务业务北美地区董事总经理，常驻西雅图。
阿迪提亚 • E • 莎尔玛 是埃森哲供应链可持续发展服务经理，常驻纽约。
帕拉斯 • 梅塔 是埃森哲全球人才与创新网络战略规划服务经理，常驻孟买。
