我在 ChatGPT 发布之前离开了咨询公司，开始在达特茅斯任教。颠覆总是混乱的，而且总会有转折
我在 ChatGPT 发布之前离开了咨询公司，开始在达特茅斯任教。颠覆总是混乱的，而且总会有转折
Scott D. Anthony，达特茅斯塔克商学院战略临床教授。·财富·礼貌达特茅斯学院
2022 年 7 月，我的职业生涯从咨询转向教学。超越本质上是有趣且有益的，我认为教学可以在近二十年每天与问题、客户、偶尔还有同事的肉搏战之后提供一个喘息的机会。然后，在 2022 年 11 月，OpenAI 推出了 ChatGPT 的第一个版本。很快我就明白了，人工智能 (AI) 可以从根本上重塑我的新行业、我的旧行业以及许多其他行业。
在过去的三年里，我一直在通过我创建的一门名为“人工智能和协商决策”的课程积极尝试人工智能。与此同时，我写了本书Epic Disruptions，其中涉及对从火药到帮宝适一次性尿布等改变世界的创新案例进行深入的历史研究。
我的研究中出现的主题之一是颠覆性变化是可预测的不可预测。有广泛的模式，但由于涉及人类和复杂的系统，每个故事都有意想不到的曲折。
俗话说，历史可能不会重复，但肯定会押韵。有五个历史教训似乎与人工智能如何能够（或不能）推动史诗般的颠覆性变革相关。
1.颠覆往往始于意想不到的地方
20 世纪 40 年代，贝尔实验室的 Walter Bradeen、John Brattain 和 William Shockley 开发了一种称为晶体管的新技术。他们研究工作的目的是开发一种技术来取代为通信网络供电的真空管。晶体管有明显的好处。它又小又坚固，而且不发热。然而，早期版本也不可靠，需要重新架构系统。
晶体管花了几十年的时间才进入通信网络。第一个商业市场是助听器。该晶体管非常适合市场。助听器相对简单，很容易融入晶体管。真空管会散发热量，这使得固定在皮带上的电池组感觉不舒服。管子烧坏，使得拥有助听器的总成本变得昂贵。基于晶体管的助听器市场呈爆炸式增长，支持了进一步的技术发展，最终迎来了现代通信和计算时代。
我们自然专注于在美国或西欧等大型、复杂市场中的人工智能开发和部署。然而，ChatGPT 快速增长的驱动因素之一是缺乏健全的健康和教育基础设施的新兴市场的使用。消费者不会问“人工智能与熟练的教师或临床医生相比如何？”；他们问：“人工智能总比没有好吗？”历史表明，仔细检查新兴市场的发展，以便及早发现颠覆性变化。
2.颠覆的秘诀是创造、获取和传递价值的独特方式。
当麦克·麦当劳和迪克·麦当劳第一次开设他们的餐厅时，它并不引人注目。当他们于 1948 年关闭餐厅并推出简化和标准化食品生产的“Speedee 服务系统”时，他们的颠覆之路就开始了。 1954 年，当雷·克罗克 (Ray Kroc) 实质上成为这一概念的主特许人时，他和他的团队构建了一个独特的系统，其中涉及与特许经营权所有者的密切合作。 20 世纪 60 年代，Heny Sonneborn 完善了麦当劳公司通过房地产获利的模式。麦当劳创造、交付和获取价值的独特方式（其商业模式）使其能够为数十亿人提供服务并实现盈利。
独特的商业模式是颠覆性创新的秘诀。正是它让 Amazon.com、Google 和 Netflix在三十年前成为强大的力量。独特的商业模式为进一步改进提供资金，并挫败现有的响应。
目前，OpenAI 和 Anthropic 等领先实验室正在遵循的商业模式对于 Amazon、Microsoft 等科技公司来说既不新颖也不困难。，或谷歌关注。如果实验室不开发独特的方法来创造、捕获和交付价值，历史表明它们作为独立提供者的生命可能是有限的。
3.中断总是在中间变得混乱。
20 年代，美国许多大城市爆发了一场争夺街道灵魂的战斗。亨利·福特实现了他的愿景：为“大众”打造汽车。完善装配线使福特 T 型车的成本从 1908 年的 30,000 美元（按今天的价格计算）降至 5,000 美元。销量猛增。
这对某些人来说是好事，但对另一些人来说则不太好。城市是为人设计的，而不是为汽车设计的。汽车普及率的急剧增加引发了混乱和屠杀。 20 年代的报纸漫画经常展示死神驾驶汽车的画面。 《圣路易斯星报》上的一则报道显示，一名男子跪着，将一盘儿童举到一辆汽车上，脸上带着人形疯狂的笑容。 1922 年，巴尔的摩市长为当年死于车祸的 130 名儿童修建了一座 25 英尺高的木质石膏方尖碑，作为纪念碑。
在颠覆性的变革中，这里总是一片混乱。摆脱汽车的中间环节需要交通信号等技术、驾驶员需要持有驾照等法规以及十字路口通行权等规范。
从这个角度来看，推动最小化规则和监管的努力是错误的，因为它延长了人工智能混乱的中间时间并增加了伤害的可能性。未来学家鲍勃·约翰森（Bob Johansen）和贾米亚斯·卡西奥（Jamias Cascio）指出，在像人工智能这样迅速崛起的市场中很难制定精确的规则，因此建议用摔跤场中的“弹跳绳”来比喻。环的边缘有坚固的环柱和边界，但这些边界松弛并屈服。
4.故事中经常有一个转折
当约翰内斯·古腾堡和他的团队为印刷机寻找早期客户时，他们自然而然地转向了天主教会。教会有真正的问题需要解决，例如标准化教堂礼拜中使用的弥撒书以及缩短手抄圣经所需的三年时间。 1454 年，当后来成为教皇庇护二世的埃内亚·西尔维奥·皮科洛米尼 (Enea Silvio Piccolomini) 看到一本古腾堡圣经时，他称赞其“非常简洁易读的文字”，并指出如何“无需使用眼镜”即可阅读它们。
教会没有预见到接下来会发生什么。印刷机加速了像马丁·路德这样的人传播攻击教会的思想的能力。 1518 年至 1525 年间德国印刷的书籍中有三分之一出自路德之手。印刷机对某些人来说是福音——科学家、革命者、围绕它开展业务的企业家——但对另一些人来说却是一种诅咒：抄写员、红衣主教和任何其他从无知中获利的人。
管理咨询公司从人工智能相关工作中获得了丰厚的利润。 2024 年初波士顿咨询集团表示其 20% 的收入与 AI 相关。麦肯锡宣传其如何使用定制的 AI 解决方案来提高生产力并加速发展独特的影响力。然而，如果客户学习如何使用人工智能而无需咨询顾问呢？或者，如果对人工智能的依赖削弱了咨询公司培养独特人才的能力？大型咨询公司能否像教会看待印刷机一样看待人工智能？
5.一切以人为本
新加坡星展银行是一个非凡的转型故事（我的 2020 年书籍中有详细介绍饮食、睡眠、创新）。 2010年，它在当地市场表现落后。 2025 年，星展银行因其灵活性和数字化实力而获得广泛认可。
其数字化转型涉及关键的战略转变和重大技术投资。这些举措是必要的，但还不够。关键的解锁来自于一系列行为干预措施，以帮助银行家以新的方式使用技术。 2009 年至 2022 年担任星展银行首席数据和转型官的保罗·科班 (Paul Cobban) 观察到，如果没有系统化、结构化的文化变革方法，采用数字技术就类似于用电子邮件取代备忘录或用 Slack 消息取代电子邮件。科班的口头禅之一是，“除非人们的行为改变，否则一切都不会改变。”
人工智能也是如此。采用不是一个技术问题；而是一个问题。这是一个社会学和文化学的问题。来自埃森哲的吉姆·威尔逊估计，公司在技术上投入的每一美元，他们应该在变革的人性方面投入六美元。|
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在研究和写作过程中给我留下深刻印象的一个反复出现的教训史诗般的中断这就是历史如何提供一种独特的方式来理解复杂的现在。颠覆是不可预测的，因此人工智能肯定会打破其中一些模式。然而，过去为我们提供了指导，让我们知道应该去哪里寻找什么，以便了解接下来会发生什么。
这个故事最初发表在：Fortune.com
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