由于冲突，霍尔木兹海峡——石油和天然气的重要运输通道——实际上已经关闭。在瞬息万变的环境中，企业不得不接受“持续适应”。如今，长期规划的规则显然正在被改写。领先企业正在重新定义
由于冲突，霍尔木兹海峡——石油和天然气的重要运输通道——实际上已经关闭。
图片：路透社/特约摄影师/档案照片
在瞬息万变的环境中，企业不得不接受“持续适应”。如今，长期规划的规则显然正在被改写。
领先企业正在重新定义当今时代的战略，将每一个重大决策都视为一次动态的赌博，并随着新信号的出现而不断更新。
世界经济论坛全球行业主管和贝恩公司的最新分析指出，这些转变正在重塑企业目前的规划方式。
世界已进入一个持续动荡的时代。似乎每隔六个月，就会出现新的危机，迫使领导者们重新审视他们原本以为已经敲定的计划。地缘政治冲突和贸易壁垒、人工智能的指数级发展、劳动力市场的转型、能源价格的波动以及原材料供应的短缺，共同造成了一种前所未有的普遍不确定性，取代了曾经支撑企业规划的相对可预测性。
今年年初在达沃斯举行的世界经济论坛年会上，气氛的转变显而易见。以往的年会上，商界领袖们积极进攻——部署资本、优化供应链、拓展新市场。而今年，他们则转而采取守势，首先努力理解日益复杂的全球形势及其对经济、行业和企业的影响。
随后不久，美以伊三方冲突升级，导致能源价格飙升，其影响波及全球贸易路线——这与疫情后经济复苏的情况类似，当时经济复苏的速度超过了能源供应的速度；也与俄乌冲突的情况类似，当时天然气和电力价格出现了前所未有的上涨。
不确定性是2026年全球风险展望的主要主题。
图片来源：世界经济论坛
与此同时，智能体人工智能的快速发展正在不断追求效率和生产力的提升，从而重新定义企业界，同时也迫使企业重新思考其商业模式，以释放新的增长潜力。
现在很明显，战略不再是优化现有的工作环境，而是应对高度不确定的环境。
如今，战略的含义是什么？
如今，战略制定更加关键，也更加困难。地缘政治、技术和能源转型驱动的格局变化亟需关注，但这些剧变远比传统的竞争格局复杂得多，难以预测。
但有些事情依然未变。首席执行官们仍然面临着一些根本性的选择：在哪里竞争以及如何取胜。
他们仍在权衡利弊，并围绕既定目标调整组织架构。而且，他们仍然主要在两个时间跨度内运作：短期交付计划，即在 12 至 36 个月内优化核心业务；以及长期发展计划，即在 5 至 10 年内构建未来的商业模式。
从2020年1月6日至2026年3月9日，每周初布伦特原油、OPEC篮子及WTI原油的收盘价格(以美元/桶计)
计算石油成本。图片来源：Statista
改变的是，预测、适应和韧性已从抽象概念转变为战略职能运营核心的能力。在信息不明朗的时代，企业做出明智预测、抵御冲击并快速调整的能力不再是锦上添花，而是新的战略核心。
战略必须从偶尔的实践演变为与高管和董事会持续进行的“零阶段”对话，重新审视领导者曾经的想法、发生了哪些变化以及预测是否需要更新。
与此同时，影响这一讨论的信息来源呈指数级增长。战略团队现在必须考虑地缘政治紧张局势、地缘经济变化、劳动力挑战、能源转型以及技术变革的加速步伐。
“战略机器必须加快运转速度”
战略运作的速度已经远远超出了大多数组织的能力范围。
曾经的五年战略规划如今压缩至十二个月，而两到三年的计划现在也缩减至六个月。战略机器必须以任何公司都从未习惯的速度运转。
在这种环境下，“观望”的本能反而是最冒险的举动。在一个形势更加明朗的世界里，领导者可以有余力地暂停10%的决策，同时推进其余90%的决策。如今，这种比例已经颠倒，但等待并非谨慎，而是放弃。它是在赌一切都会维持现状。今天什么都不做，往往比改变方向风险更大。
战略必须成为一个持续循环的过程：不断更新，几乎实时进行——搜寻信号，收集新证据并重新调整。可以将其视为一个贝叶斯过程：我们掌握哪些数据？这些数据如何改变我们的预测和判断？接下来应该采取哪些行动？战略周期比竞争对手更快、更精准的公司将拥有决定性的竞争优势。
技术是解决问题的关键之一。人工智能可以将传统的人工审核流程转变为持续、自动化、实时的评审系统，从而为决策提供实时信息。人工智能可以显著提高数据处理速度，考虑更多变量，整理信息，并对数据进行深入解读。
但人工智能并不能提供答案，它提供的是速度。关键的人为因素依然存在：管理层必须验证数据和解读结果，然后运用判断力来形成决策并推动行动。
为什么信念至关重要
由于不确定性极低，每一项战略选择都如同赌博。决定进入市场就是做多，决定退出市场就是做空。在这种环境下，领导者对每项赌注的信心程度决定了其战略路径。
当信念坚定时，方向清晰：快速行动，稳步前进，勇于做出不归路。高度的信念带来速度，但也意味着韧性和适应性降低。
当信念减弱时，路径将彻底改变。领导者应该进行更多尝试，同时探索多种途径，并不断寻找信号。他们应该投资于适应能力——因为如果决策失误，组织必须在发现错误的那一天生存下去——以及韧性，从“及时”的战略思维转变为“以防万一”的思维，以应对那些仅靠适应可能不足以生存的情况。
这与疫情期间全球供应链的转型相呼应，当时的运营战略从追求极致效率和精准性转向建立缓冲机制以应对中断。
两条路本身并无对错之分。不同的领导者在审视同样的事实时，会持有不同程度的信念。关键在于，必须对这种信念进行明确而诚实的评估——它是所有后续决策的基础。
现在必须改变什么
为了应对这一新现实，各组织必须采取行动。企业战略职能必须得到提升。正如在新冠疫情期间，由于首席运营官们懂得如何带领组织渡过危机，运营职能得以凸显一样，战略职能如今也蓄势待发，即将迎来自身的崛起。
领导者还必须确保拥有应对日益复杂的世界的合适人才。如果地缘政治如今已成为影响战略的主要因素，那么战略团队就需要对地缘政治有深刻理解的人才。围绕宏观趋势、技术变革、能源和劳动力动态等新的关键因素构建“智囊团”至关重要，这能为驱动决策的预测和判断提供依据。
率先调整战略的公司不仅能够挺过下一次变革，而且还将占据引领变革的有利位置。
作者
弗朗西斯科·贝蒂 全球行业团队负责人；世界经济论坛执行委员会成员
Hernan JF Saenz, III 贝恩公司全球战略与转型业务负责人
凯伦·哈里斯 贝恩公司宏观趋势集团董事总经理
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