战略在于让事情发生。 这通常需要让一群人同意以不同的方式做事。
战略在于让事情发生。 这通常需要让一群人同意以不同的方式做事。
理论上，老板可以直接告诉员工该做什么。但实际上，正如17世纪英国诗人兼变革管理专家塞缪尔·巴特勒所指出的："违心顺从者，其心仍持己见。"
最好的领导者不仅能让人们做事，更能让人们愿意去做事。
战略执行包含许多组成部分，但就我们此处的目的而言，让我们看看在需要赢得一批具有独立思想的高管团队支持的环境中，如何领导变革——也就是说，在这种情境下，战略的成功取决于拥有自主权的人做出与他们以往不同的选择。
这可以说是对整个咨询行业的合理描述，但它尤其适用于我们其中一位成员塔玛尔度过了大部分职业生涯的特定咨询领域——零售业。有时她的工作侧重于如何让消费者做出新的选择，但更多时候，她的工作焦点在于供应链上更上游的店铺经理、俱乐部经理或特许经营商。店铺经理始终是更大的挑战。这部分是因为"新选择"必须达到非常高的标准：
店铺经理比任何人都更了解他们的店铺、客户和市场。
我们从未见过哪位店铺经理的预算中有足够的工时来完成所有她被期望完成的任务。
但这也是因为大多数战略都依赖于店铺经理的认同及其自主权——他们根据当地情况明智地进行调整和优先排序的能力——以及他们转身引导另一群拥有自主权的员工做出新选择的能力。
在拥有大量分布式自主权的组织中改变行为是困难的。那些拥有自主权的人需要相信，变革是朝着正确方向迈出的一步，并且考虑到他们手头所有其他决策和责任，值得为此付出努力。
此外，这些信念需要大规模地建立起来。领导者不能总是依赖耗时的一对一对话序列和小组共创工作坊来建立承诺；他们必须进行"广播"。他们能做些什么来提高这些广播成功的可能性呢？
以平衡和忠实的态度描述现状
不要做平台纵火犯。 夸大现状的弱点和失败，以便为你迫切希望实现的未来状态增光添彩，这种做法可能很诱人。但不要这样做。一个认为你无法或不愿描述A点的团队，不会跟随你到达B点。
你对现状的描述是对你指导可信度的第一次考验——你是否足够了解情况，能够进而阐述复杂性和提出建议？你值得信赖到能分享所有事实，还是只分享那些支持你论点的事实？
一个认为你无法或不愿描述A点的团队，不会跟随你到达B点。
不要轻描淡写地略过所有细节。你会不断面临要求保持简短精炼的压力，但如果你的受众包含不同的群体和众多成员，那么你对先前状态的描述也应如此。
最好、最能建立可信度的现状描述包含微观细节，这些细节能清楚地表明你确实考虑过决策者的体验。
塔玛尔记得，她通过提及一个事实赢得了一群持怀疑态度的烘焙特许经营商的信任：只要员工需要多按几次键才能清点除了按字母顺序排在前面的"蓝莓"味之外的任何口味的松饼库存，他们就永远无法获得准确的松饼库存。这并非惊天动地，甚至不是决定性的。但这只是证明我们在关注细节的证据。
认可过去的决策，并将自己卷入任何过去的错误中
经过几十年的实验，我们现在能够得出结论：告诉人们他们愚蠢或不好，并不会促使他们采纳你的建议。他们需要听到他们现有的决策是出于善意且合理的（如果你必须描述它们是错误的，那么将自己也卷入这个错误中）。
考虑两种变革叙事：
我们长期做X，但外部条件已经改变，因此，我们现在需要做Y。
我们长期做X，但有很多证据表明Y有效得多。
选项1将要求你证明事情已经发生变化，并且新条件更适合新的做法。
选项2将要求你深入探究当前行为与推荐行为相比有多么糟糕。
你绝不会说以前的决策是懒惰或愚蠢的，但你没必要说。如果可能得出这个结论，我们的"蜥蜴脑"会自己得出！
于是，所有本可用于考虑新条件或学习新做法的精力，都将转而集中于消除对个人自尊的威胁。
如果领导者必须将过去的做法描述为错误，那么该领导者也应将自己卷入这个错误中。这不一定需要极端的牺牲——可以通过分享对新发现的惊讶，甚至最初持怀疑态度但最终被说服来做到。
关键是要消除沿用旧方式做事或相信旧发现的污名。
如果领导者必须将过去的做法描述为错误，那么该领导者也应将自己卷入这个错误中。
这个建议可能看起来非常基本，然而，如果你留意观察，你会发现许多情况下它并未被应用。一个对出发点和目标点都承担责任的领导者是罕见的。
新领导者尤其希望与旧体制区分开来，在这样做的时候，他们常常会冒犯所有旧体制的成员。
咨询顾问急于证明他们的建议足够新颖、足够优秀，而具有讽刺意味的是，这样做往往会降低这些建议被采纳的几率。
在说服自主群体去做不同的事情时，对现状的蔑视是极其无效的，因为羞耻感（以及人们为避免羞耻感会付出的努力）也是极其无效的。（老实说，蔑视在任何情况下都是坏消息。它不仅仅是一种无效的沟通方式。它还能相当准确地预测糟糕的战略和建议。从根本上说，这是未能理解经验和动机的表现。）
最好的变革叙事会淡化旧的弱项，并强调对新做法的早期采纳。只要有机会向你的受众展示他们最好的一面，就要抓住机会！
"我们长期做X，它非常适应当时的主流条件，并为我们提供了极好的服务！随着这些条件的变化，这些做法自然演进就是去做Y。事实上，你们中的许多人已经开始朝这个方向迈进……"
以法官而非律师之一的身份陈述你的观点
你的忠诚对象是你的受众。
在理想情况下，他们本应参与一系列工作坊，共同探讨选项并辩论各自的优缺点。
而实际上，你充当了他们的代理人。你代表他们听取并权衡了所有论点，现在你正为了他们的利益分享结论。
所以……描述你的过程，让他们了解你考虑过的选项。如果存在有启发性的辩论或要求进行增量分析的情况——也一并分享。
如果你的忠诚对象是你的受众，那么它就不能是辩论中的某一方。找出并纳入你未选择选项的最佳论据，而不是预先设置不堪一击的稻草人。包括你建议的弱点和缺点。
为未选择的道路提供一个有力的论据，能增强人们对你的诚实的信心。
你手下的自主个体知道没有选择是完美的。为未选择的道路提供一个有力的论据，能增强人们对你的诚实以及你决策计算的全面性和严谨性的信心。
它也能控制，或者至少化解非正式的沟通后闲谈——在这种场合下，可能有人会提出这个有力论据，而你不在场回应。预先 anticipating 并描述可能的阻力，比任其无人看管要好得多。
细化并排除最后一英里的障碍
我们常说改变是困难的，但却出人意料地乐于让它变得更难。
如果你正在推石头上山，最好在开始前清理路径上的障碍：
极其清晰地说明新做法是什么样子，以及它们将取代哪些旧做法。 编写并分享详细的"从/到"或"之前/之后"对照说明。
在一个地方提供人们需要的所有信息。 不要让他们去搜寻执行新做法所需的指示、链接或数据。每一个不易完成的步骤都是一个潜在的失败点。
将新做法附加到旧例程上，以便有清晰的动作提示。
如果你不能确保一切从一开始就完美运行，请安排时间来收集反馈和排除故障。 这既确立了你对团队的责任，也确立了他们对流程的责任。
作为我们通常所是的线性、逻辑、左脑思考者，高管（和顾问）倾向于投入大量精力去弄清楚需要改变什么，甚至需要如何进行改变。但成功至少同样取决于你投入多少精力去理解需要改变的人以及他们的行为动机。
拥有自主权的人，不同于自动驾驶汽车，不会仅仅去往被告知的方向。
以诚实和谦逊的态度与他们互动，保持脆弱性，并且最重要的是，保持务实。这样，人们自然会愿意前往你试图引领他们去的地方。
作者
Headshot of Tamar Dor-Ner 塔玛·多尔内尔 美洲区域执行合伙人，波士顿
Headshot of Martin Toner 马丁·托纳 合伙人，纽约
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