我们都听过有人说过某件事是 COO 议程“上”或“一部分”。但很多时候，这意味着什么并不清楚。事实上，在最近的一次圆桌讨论中，很少有首席运营官表示他们已经花时间思考并确定了他们的议程。

部分原因在于人们如何成为首席运营官。大多数人是从密切相关的运营职位调入该职位的，这使得这种转变感觉不像是一种变化，而更像是在职能之间移动。

在开始担任首席运营官之前，新任首席运营官需要回答两个简单但关键的问题：

• 为什么我们这个组织需要首席运营官？

• 具体来说，我为什么要扮演这个角色？

了解角色的背景很重要，尤其是范围和情况。范围因组织和行业而异。它可以涵盖主要或核心业务的全面责任，正如采矿或运输等重工业中常见的那样。相比之下，在金融机构或控股公司中，首席运营官可能负责业务支持职能，例如人力资源或后台流程。在其他组织中，首席运营官的角色类似于总裁，负责监督业务部门。

情况是指整个业务或市场中驱动运营中需要发生的事情的因素。例如，特定企业可能正在经历重大转型，或者处于复苏期。在一家大型零售商中，设立首席运营官的角色是为了领导运营，直到指定的继任者获得更多经验并准备好担任高级管理职位。

然后，首席运营官必须了解他们自己为什么要担任这个角色。这可能是因为特定的技能组合，也可能与整体情况相关，例如数字化转型中的工业 4.0 专业知识。鉴于超过 25% 的财富 500 强首席执行官来自首席运营官职位，这也可能与继任计划有关。

可以选择特定的首席运营官来平衡另一位高管的优势，例如农业企业首席运营官，其详细的运营专业知识可以与战略性、有远见的首席执行官相抗衡。此次合并帮助公司达到了卓越运营的新水平。

范围和情况说明了另一个重要的观点：首席运营官的角色不仅仅是个人以前所做工作的延伸。这项工作不仅仅是担任现在监管多个站点的“超级站点经理”。这是真正的 C 级角色，拥有更广阔的视野，并且常常承担新的职责。

看看是什么驱动价值

首席运营官必须非常清楚什么为公司创造了独特的价值（提示：可能不仅仅是低成本），同时了解战略的含义、运营如何推动战略以及哪些运营敏感性将决定结果。

将一系列驱动因素与战略目标联系起来至关重要。一家物流公司推出了一系列运营举措，但发现即使是最成功的举措对整体业绩也几乎没有影响。一家矿业公司努力提高各个站点的绩效，直到所有站点都显示“绿色”，却发现整个公司的运营绩效仍然是“红色”。在这两种情况下，总体战略和运营计划之间的联系都被打破了——首席运营官最有能力填补这一空白，从而更好地确定运营工作和投资的优先顺序，从而实现战略成果。

设定首席运营官议程

首席运营官议程指导首席运营官的行动，测试投资是否在正确的地方，经受住日常的救火，并帮助首席运营官专注于“仅限首席运营官”的主题。首席运营官议程的核心要素因公司和环境而异，但总的来说，主要要素包括：

• 想象。我们的研究发现，只有 22% 的员工认为，他们的领导者对组织有明确的方向，了解战略任务，如果不存在的话，也会制定战略任务。

• 计划和执行。虽然这一步骤（“如何”实现愿景）包括近期的卓越运营，但它还着眼于未来六个月到三年的时间，并针对每个时间框架设计了一系列举措。

• 利益相关者参与。我们采访的一位首席运营官将卓越运营定义为“充分了解所有利益相关者及其要求，包括客户、董事会、公众和员工。”这是一个明确的仅限首席运营官的主题，对于领导支持业务战略的运营至关重要。

• 组织和人才。首席运营官的角色不是负责运营运营，而是领导和支持运营组织。经验丰富的首席运营官告诉我们要确保“团队处于控制之中”并“找到最好的团队并依靠他们”。首席运营官负责创建最有能力的运营组织，包括继任计划。

• 个人运营模式。 COO 的角色及其职责与以前的角色不同，并且因组织而异。首席运营官需要管理他们如何分配时间和注意力、领导利益相关者以及与利益相关者互动。

这些要素将帮助首席运营官制定积极主动的议程、做出决策并确定任务的优先顺序。核心利益相关者（投资者、首席执行官和其他高管）的观点和期望也应该指导首席运营官的议程。

首席运营官的愿景始于整体业务战略

有效的运营愿景清楚地阐明了成功的计划，并为整个组织的员工提供了“真正的方向”，以实现共同的目标。为了成功地制定运营愿景和执行计划，首席运营官必须了解整体业务战略、运营部门将如何推动该战略，以及他们作为首席运营官在实现该战略时所扮演的角色。

企业范围内的任务，例如转型、业务恢复或向数字化转型，可以在很大程度上塑造首席运营官的愿景。清晰地传达这一愿景，以便所有操作员（包括一线人员）都能理解并重复这一愿景至关重要。这群利益相关者的高水平所有权和支持会增加成功的几率。如果愿景过于复杂或无法在员工中产生共鸣，那么激发行动的机会就很小。

有效的愿景必须是明确的，没有其他解释的余地。在一家金融服务公司，愿景被表述为到次年年底通过新渠道参与的客户比例。物流公司的运营愿景是在不增加资本投资的情况下实现高于预测量的一致容量。有时，定性愿景和“领导者意图”的陈述1。一家运输提供商的愿景是实现与其最佳替代方案相匹配的服务水平，但客户成本更低。

稳健的计划和有效的执行对于使愿景成为现实至关重要

没有计划的愿景只是一个愿望。时间过得真快，许多干扰都会阻碍进步。扎实的计划与推动协调行动和跟踪进展的愿景交织在一起，对于前进至关重要。

“100 天”的概念并没有什么神奇之处，也没有必要采用 100 天计划，但利益相关者期望 COO 在短期内采取行动。首席运营官的愿景还需要一个长期的视野和一个与之相匹配的计划，尽管有适当的细节。

为了制定稳健的计划，首席运营官应在五个领域进行评估并采取行动：

1. 运营。目前的表现和能力如何？运营是否与愿景一致？如果不是，需要什么才能实现？

2. 利益相关者。首席执行官、首席体验官 (CXO)、董事会、员工、客户和其他利益相关者的期望是什么？

3. 文化。组织的文化是什么？是否需要改变？如果是这样，我如何影响这些变化？

4. 团队。合适的团队成员是否担任合适的角色？组织结构是否支持运营要求，特别是愿景方面的要求？

5. 他们自己。我的优势是什么？我的弱点是什么？我是否满足我的角色的所有要求？

通过确保对这五个领域的透彻了解，首席运营官可以快速识别差距或挑战并确定优先顺序，从而使他们能够在需要明确变革的情况下迅速采取行动。当首席运营官制定计划并按照计划采取行动时，他们需要一系列举措，其中包括预期的影响、需要克服的挑战以及行动的时间框架。对于长期计划，首席运营官可以实施在六个月、一年或更长时间内产生效益的计划。正如一位首席运营官在最近的一次采访中所说：“时间是你的朋友；投资于能力。”

有了清晰的愿景和计划，首席运营官就能有效地执行业务战略。如果运营核心属于他们的职责范围，那么首席运营官还拥有卓越的运营能力，并将深入参与调整公司的运营技术、技术系统、管理系统以及组织原则和行为与其宗旨和战略。

“技术系统”是指执行操作所需的人员、流程、工具和材料。作为监督运营细节的人，首席运营官必须确保所有部门协同工作，以使企业能够实现其战略。这不仅包括运营的“硬”要素，例如设备、库存和物流，还包括数据管理、数字化支持和分析等要素。

管理系统代表首席运营官及其团队监控和协调运营的机制。首席运营官需要清楚地了解期望结果背后的驱动因素，使他们能够监控和质疑顶级指标，并能够更深入地挖掘根本驱动因素。

组织原则和行为同样重要。首席运营官必须在紧扣文化脉搏的同时定下基调。现场行走是一种经典的精益管理概念，领导者花时间与员工一起了解工作是如何完成的，它提供了一个与一线互动的强大平台。

有效吸引利益相关者参与

首席运营官在为组织建立关系方面发挥着关键作用。培养持久的联系需要细心和考虑。

在现代商业中，没有任何一个元素单独发挥作用。因此，利益相关者的作用和重要性不断增强。对于首席运营官来说，这一点最为真实。在这个角色中，首席运营官必须超越内部和外部的运营，并与广泛的利益相关者建立富有成效的关系。为此，需要全面了解每个利益相关者的目标、激励和期望，并采取深思熟虑的方法。

首席运营官与广泛的内部和外部重要利益相关者进行互动。每一个都是独一无二的，并且通常会有相互竞争的需求，首席运营官必须平衡和管理这些需求。我们采访的几位首席运营官表示，他们对利益相关者参与的日益增长的要求没有做好准备，并建议新任首席运营官做好准备。

主要内部利益相关者包括：

首席执行官。 CEO 是最直接的利益相关者，了解工作关系和期望至关重要。首席运营官必须清楚地了解为什么他们的角色存在于组织中、首席执行官如何看待该角色以及如何最好地合作。通常，首席运营官的选择是为了补充首席执行官的工作风格。

首席运营官应该了解如何与首席执行官有效合作。例如：COO 应该自主做出哪些决定？首席执行官想要并需要什么类型和深度的信息来做出决策和保证？哪些问题需要升级，如何升级？

最高管理层。我们采访的几乎所有高管都同意，增加跨职能参与对于首席运营官的成功至关重要。首席运营官具有独特的地位，可以帮助其他高级管理人员熟悉企业的运营，特别是如果这些管理人员来自其他行业。然而，正如一位首席运营官所描述的那样，这要求首席运营官传达“完整的运营情况”，包括决策和投资的长期影响。另一位首席运营官警告说：“虽然向其他领导者传授运营知识很重要，但你也必须学会说他们的语言。”花时间了解他人的目标和挑战将有助于促进真正的合作并避免分歧。主要高管层利益相关者如下：

• 首席财务官。与首席财务官密切配合有巨大的机会，特别是在规划、预算和投资者最关心的问题（如营运资本、大量资本支出和生产力）方面。与首席财务官一样，首席运营官对跨业务和跨职能的机会有全局的了解。例如，两者可以就采购方面的最佳实践进行相互教育，甚至可以在关键的短期项目上分享人才。

• 首席营销官。我们采访的首席运营官指出，与销售和营销的关系尤为重要。运营领导者必须彻底了解客户价值主张以及运营需要采取哪些措施才能实现这一价值主张。此外，营销和运营职能之间的成功协作有助于提供更好的客户体验，提高满意度和忠诚度。

• 首席信息官。技术是我们当今开展业务的核心，首席运营官和首席信息官以及其他数字和数据领导者之间的关系对于确保运营部门获得适当的投资回报至关重要。技术投资和部署为企业转型提供了独特的机会，但这需要深入的合作伙伴关系。例如，日常运营会产生大量数据，通过协作治理和管理，可以产生洞察，从而解锁下一个 S 形影响曲线。

董事会。董事会参与是许多首席运营官表达不满的领域之一，一些首席运营官将董事会互动描述为“照本宣科的演示”。最好的首席执行官会利用整个董事会的集体经验来帮助解决问题或提供建议。一些首席运营官鼓励寻求这种关系，确保他们与董事会的接触和互动包括重点会议和解决问题的会议，而不是演示。

主要外部利益相关者包括：

监管机构、供应商、有组织的劳工、投资者和其他人都很重要，但最终的、也许是最终的外部利益相关者是客户。

首席运营官是战略的运营环节，因此他们应该了解市场。至少我们采访的一位高管坚信，每一位首席运营官，无论是新加入组织还是从内部晋升，都应该拥有面向市场的经验。这有助于与营销部门合作，并使首席运营官能够在任何决策中尽早考虑客户体验。

利益相关者参与是 COO 独有的主题，对于支持战略的卓越运营至关重要。优先考虑关键利益相关者（例如，那些有能力影响计划成败的人）并深思熟虑如何与他们互动的首席运营官比那些不这样做的人更有可能获得成功。

建立卓越的组织和人才

大约 70% 的企业转型失败了。转型努力未能充分发挥潜力的一些最常见原因与组织文化、思维方式、能力和人才有关。首席运营官在确保正确的基础设施到位并建立领导监督节奏以推动思维和行为以成功执行业务战略方面发挥着关键作用。

在大多数组织中，首席运营官预计不会负责日常运营，而是专注于运营中更具战略性的方面，以实现整体业务战略。对于正在崛起的首席运营官来说，这可能是一个艰难的转变；事实上，它常常导致失败。成功的首席运营官不会扮演“超级站点经理”的角色，而是依靠他们的团队来处理日常事务。在我们对首席运营官的采访中，这是一个反复出现的主题：“团队处于掌控之中”、“找到最好的团队并依靠他们”以及“将其[运营]设置为在没有你的情况下运行。”

我们的研究发现了成功的首席运营官围绕组织基础设施和人才制定战略的三种关键方式。

确保一线领导正确。强大的团队由强大的管理者领导。在《权力到中层：为什么管理者掌握着未来工作的钥匙》 （哈佛商业评论出版社，2023 年）一书中，一线（中层）管理者被称为“组织的真正中心及其最有价值的资产”，因为他们拥有有效领导任何运营调整（例如变革举措或数字化颠覆）所需的细致知识、直接影响力和视角。

首席运营官应特别关注评估其组织和人才。首先要区分执行运营计划所需的技能和能力，然后与人力资源和高级领导密切合作，寻找和培养相应的人才。虽然首席运营官与人力资源部和其他高级领导者密切合作很重要，但他们必须拥有结果：成功地将顶尖人才安排在关键岗位上。

一旦合适的团队就位，首席运营官应该通过能力建设、绩效管理、指导和指导来确保他们保持高绩效。此外，首席运营官应确保为首席运营官角色以及运营中的其他领导角色制定详细的继任计划。然而，那些不渴望担任高级领导的人也不应该被忽视，因为他们往往是运营中的英雄——优秀的管理者通常应该获得更高价值的薪酬，而不是被提拔出工作岗位。 2中层管理人员是公司的核心” ，麦肯锡季刊， 2023 年 7 月 17 日。

明确你的意图。作为运营领导者，首席运营官应该认真思考他们将如何领导。一个有效的概念是领导者的意图。改编自指挥官意图的军事概念， 3。领导者的意图在分布式作战中非常有效。它提供了最终的目标，而不是规定性的决策，因此在充满歧义并需要紧急和自主决策的情况下，分布式运营商将做出与COO意图一致的决策。他们不会百分百正确，但在大多数情况下，操作员会做出正确的决定（通常是一个以前没有人想象到的决定，但会产生重大的积极影响）。

首席运营官还必须认识到他们的行为和行动的影响。例如，在一个组织中，领导者希望看到资产维护的重点转向生产力，以确保以有效的方式执行各种规模和范围的维护任务。在日常运营电话会议上，领导们询问了有关已完成工作的问题。作为回应，该团队开始处理小型工作，以维持大量已完成的工作，同时搁置较大的工作。领导者提出的问题无意中推动了一线行为，从而在组织的资产中产生了维护“债务”，从而损害了整体资产的健康状况。这个例子强调了首席运营官对重要事项进行建模（换句话说，以推动具体预期结果的方式提出问题）并为运营商提供积极和消极的强化机制的重要性。

最后，首席运营官必须考虑如何扩大规模。清晰的战略阐述是成功的关键支柱，但利益相关者可以通过个人、公司或团队的成功或对客户或社会的影响来找到自己的意义来源。因此，首席运营官应该强化所有这些要素，以确保整个组织都能分享成功。事实上，之前的研究表明，这些都是共同的意义来源，并且在人群中分布大致相等。从事运营工作的人很少有可能拥有相同的含义来源。因此，如果首席运营官仅根据自己的意思来源进行交流，他们很可能会错过大多数人的意见。

谨慎对待你的影响力。一位首席运营官将这一角色描述为领导变革——“你必须乐于让人们感到不舒服”，还指出，“你需要主动管理组织的惯性”，提醒人们注意组织不断前进的内在趋势朝着当前或历史的方向发展。作为变革领导者，首席运营官可以部署许多影响力技巧。例如，他们可以成为一位鼓舞人心的领导者，让组织相信变革的价值。他们可以成为专家，教导他人并帮助他人。他们可以通过胡萝卜加大棒的激励措施来施加影响。或者他们可以成为榜样，树立运营领导者的榜样。

虽然这些方法中的每一种都增加了领导变革成功的可能性，但麦肯锡的一项研究发现，成功转型的可能性几乎是采用所有四种方法的八倍（图表）。然而，大多数组织默认使用一种技术：通信。如果未能解决其他影响因素，特别是激励和角色建模，组织就会面临竞争影响的风险，这可能会导致失败。例如，如果首席运营官传达了一种新的工作方式，但不改变奖励以前运营模式的激励措施，那么改变就不太可能。

鉴于其相对于其他运营领导者的独特角色，首席运营官退一步思考如何最好地组织团队以推动成果、培养所需人才并明确自己在领导运营中将扮演的角色，将受益匪浅。

建立个人运营模式

我们采访的首席运营官普遍认为，首席运营官的角色和期望与“是什么让你来到这里”不同。首席运营官与其他运营角色不同。利益相关者并不希望 COO 成为“超级站点经理”或 COO 之前角色的一个版本，只是范围更大。首席运营官应该移交和委托运营运营，并专注于仅限首席运营官的战略主题，其中许多主题不属于他们之前的职责。

一位首席运营官用篮球来比喻，将其描述为需要“靠左手”，意思是用非惯用手来提高投篮能力。对于首席运营官角色来说，这意味着在核心专业知识之外的领域变得更强大。

例如，在商业案例分析中，首席运营官通常是向首席执行官或首席财务官推销主要运营投资的所有者。审查、解释并经常向自己的员工提出尖锐的问题成为重要的技能。另一位首席运营官反映，在他之前的职位上，他是一位出色的运营商和站点领导者。然而，他的新首席运营官角色包括在核心 ERP 系统和先进制造技术方面进行合作，这要求他快速了解更多技术知识。

成功的首席运营官在运营运营和交付战略成果之间找到了平衡，但这并不是偶然发生的。首席运营官需要深思熟虑地建立自己的个人运营模式，明确定义他们在运营领导中将扮演和不会扮演的角色。这使得他们能够有条理地、有意识地分配时间和精力，以确保只关注首席运营官和战略主题。

明确你将扮演的角色

对于许多首席运营官来说，这意味着转变工作方法以扩大仅限首席运营官主题的能力。首席运营官应该清楚他们的优先事项和个人领导重点，并限制他们参与其他人可以处理的任务。首席运营官应该参与的领域会根据范围、情况和任务而有所不同。

首席运营官应该了解自己的优势，但也要诚实地面对自己的局限性，并从战略上调整人才，以弥合实现愿景的任何差距。这可以提高个人效率和效力，并创造继任计划和发展机会。熟悉其他职能领域对于首席运营官来说很有帮助，因为他们希望改善协作。

制定一个可行的计划并坚持下去

首席运营官应该对需要更多关注的领域有清晰的认识，并确保建立正确的机制来实现这一目标。对于那些仅限 COO 的主题，这意味着确定并概述关键交互的节奏。他们应该清楚需要查看哪些数据和报告、查看级别以及查看频率。

在通过授权进行思考时，他们应该考虑自己在实现卓越运营方面的参与程度，并确定哪些方面需要直接领导。例如，首席运营官可以通过战略性地进行现场访问来实现高投资回报率，无论是在个人学习方面还是在一线提供可见的领导力、指导和角色建模方面。

引领激发人才、塑造文化

首席运营官应该超越垂直层次结构，而将自己视为推动赋权和协作的催化剂和连接者。其结果是高绩效的团队，在超越正式结构的信任和人际关系文化中运作。

主动管理您的时间和精力

首席运营官告诉我们，有效的时间管理是一个常见的挑战。有人说，这可能是最大的挑战——能够以所需的深度专注于正确的主题。根据一般经验，一些首席运营官表示，用于运营运营的时间不应超过三分之一。他们的其余时间应该花在 COO 专属的主题上，例如战略、治理、转型、人员/人才和组织健康。

对于首席运营官来说，日常消防工作就像是一种持续的需求拉动。反应性的首席运营官可能会只关注短期并根据经验、启发式和直觉做出决策。相反，退后一步，从战略与被动的角度做出基于数据的决策将有助于首席运营官保持领先地位。

为了最大限度地利用在关键领域的时间，首席运营官需要嵌入稳定的节奏，例如，他们如何管理年/月/周、工作流程和出差安排。这可以被编码并与运营团队沟通，并通过首席运营官的助理得到加强。会议原型应该预先定义，会议的召开方式也应该预先定义，包括准备预期。应积极建立空闲能力，以确保有时间满足长期需求，包括关键优先事项和能源最大化。

安排活动以防止“能量低谷”，并为恢复活动（例如与家人和朋友在一起的时间以及锻炼）腾出空间。首席运营官在设定界限时应该感到自在和自信。这可以确保他们设定一个可以维持整个马拉松比赛的配速，而不是因为重复的冲刺而精疲力竭。

当今最高效的首席运营官都有一个与整体业务战略相一致的明确议程，重点关注运营如何推动该战略以及他们在交付成果方面将发挥什么作用。首席运营官议程阐述了有效组织的运营愿景，明确阐述了成功计划，并充当员工共同努力实现共同目标的北极星。

成功的首席运营官会推动与所有关键利益相关者的有效协作和参与，以充分推动他们的议程并交付业务战略。他们是鼓舞人心的领导者和榜样，他们也有条不紊地建立了一个团队，可以将日常运营委托给他们，使他们能够专注于 COO 专属的主题，并确定在哪里以及如何花时间最好地实现最高目标对组织的影响。

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