贝恩:动荡年代战略制定新法

以下文章来源于哈佛商业评论案例研究 ,作者HBR-China

丁杰

贝恩公司资深全球合伙人,新增长学院特别顾问

与时俱进应革新战略是企业应对不确定性的重要途径,贝恩建议,领导者需要以动态发展的思路,把战略制定视为一个连续的过程,通过5个步骤:设定极端但合理的情景;关注战略决策中的对冲和选项;锁定投资之前先试验;找到触发点、信号指标和衡量标准;提供规范的监督,从而为客户、股东和其他利益相关者创造价值。


制定战略时,公司往往难以应对动荡。运用传统的战略规划模型,管理者试图预测市场演化方向和竞争对手的应对方式,制定出为期数年的计划,希望在预测中的未来获得胜利。随后组织就要实行计划。对业绩进行常规监控,表面上是为了让所有人都沿着正确的轨道行进。

问题:

很少有公司运用战略工具套组——情景规划、蒙特卡模拟、实物期权分析——在不确定环境下制定战略。大部分公司依旧使用传统战略制定方法,给客户、股东及其他利益相关者造成危害。

原因:

高管抱怨这类工具需要的数据难以收集,分析太过昂贵、无法经常使用,而且得出的结果可能有悖直觉,很难向高层领导者和公司董事会解释。

解决方法:

企业领导者要把战略制定视为一个连续的过程,构建动态的计划。这需要新的决策方法和思维方式,以新的战略发展和绩效评估模型。本文可提供参考。

如果市场较为稳定,影响未来增长及利润的主要因素容易预测,上述方法的确会有不错的效果。比如商业航空,这个领域自1980年至2000年增长相对稳定,每年飞行里程数增长不到5%。制造商和航空公司用离散模型评估新商业航空项目的投资,并规划飞机数量。空客和波音在这20年里积极扩张,全球飞机数量增加到原来的三倍,从5000架增至近15000架。

但随后发生了911恐怖袭击、伊拉克和阿富汗的战争、油价飙升、全球金融危机、环境问题、非典和新冠。商业航空状况变得十分复杂,预测频频出错。这还仅是一个行业的状况。

现在世界变化如此之快,没有哪家企业能够为将来的所有可能性做好规划。学者和从业者耗费数年时间开发工具和框架,用于在不确定环境下制定战略,比如最出名的几个:情景规划(scenario planning)、蒙特卡罗模拟法(Monte Carlo simulation)和实物期权分析(real options analysis)。每一种方法都代表着显著的进步。情景规划流行于20世纪70 年代,鼓励高管评估战略投资时考虑未来的各种情况,不要只认定某一种确定性的预测。蒙特卡罗模拟法更进一步,确定每个关键变量的概率分布,然后进行数千次模拟,让高管像关注可能性最高的预测一样,关注各种可能出现的结果的概率。实物期权分析出现于20世纪80年代,是对以上方法再进一步的改进,明确将灵活性纳入战略投资考量。

但这些技术全都未能得到广泛应用。定期用此类技术做资本预算的大型组织不到1/4,用来做战略规划的企业就更少了。高管告诉我们,这类工具需要的数据难以收集,分析过于昂贵,无法常规进行。再者,得到的结果可能违背直觉,很难向高层领导者和董事会解释清楚。结果,即使在如今极其动荡的环境下,大部分企业依旧使用传统的战略指定方法,给客户、股东和其他利益相关者造成损失。

我们认为,企业领导者需要重新考虑动荡时期何谓好的战略,将战略制定视为一个连续的过程,制定出活的、动态的计划。本文阐述了在不确定的环境下如何才能实现理想的成果,并提出已经在多家领先企业发挥过作用的实用战略发展模型。

连续过程

戴尔科技(Dell Technologies)就是实现了这一转变的公司之一。2014年,迈克尔·戴尔(Michael Dell)将公司私有化之后不久,公司领导者推出了连续性的制定战略、配置资源的新方法。其核心是“戴尔议程”(Dellagenda),逐一列出为改善公司长期绩效和内在价值亟待解决的战略问题和机会。敷尔高管团队并未制定一套“战略规划”应对议程中的问题,而是为公司各项业务设计了为期数年的展望(multiyearoutlook,简称MYO)。MYO根据领导层已经做出的决策,预测各项业务的绩效轨迹,不包括领导者将来可能做出的决策。

MYO对比另一套分开制定的多年绩效目标,这套目标与领导层对公司的战略及财务期望挂钩。MYO和这样的期望之间始终会有差距。这是有效的,也是这种方法的基石:戴尔议程使得公司高管关注弥合差距所必要的决策。此外,戴尔议程可以一直使用:一个问题得到有效解决(MYO随之更新,反映出由此获得的绩效保障),就会有另一个亟待解决的新问题提上议程。于是戴尔有了“活的计划”,捕捉所有已经做出的决策,并且关注以决策推进绩效。

把战略制定当作一个连续的过程,建立动态的计划,让高管能充分利用现有的应对不确定性的工具,实现更灵活的战略和更敏捷的战略制定方法。

下面详细来看这种新方法的五个步骤, 以及每一步如何利用在不确定环境中制定战略的工具。

1设定极端但合理的情景

采用情景规划的公司,尝试预测政治、经济、技术和社会状况会如何演化,随后建立最佳案例、最坏案例和基本案例情景,权衡其可能性,用于评估战略举措。

根据我们的经验,以这种方式看待情景,往往会导致公司当前方向上的渐进式思维调整,而非过程中的整体变革,但这种时候需要的通常就是变革。突破性洞见,来源于考察极端但合理的情景。这项分析针对大量可能的结果,目的不是了解最有可能发生的结果,而是寻找新的不同的竞争和取胜方法,考虑到有太多可能的结果,并揭示在大多数情景下应该值得采取的“无悔”行动。


例如密歇根最大的电力及天然气公用事业公司CMS能源(CMS Energy),十年前公司领导者意识到,公司业务基础正在迅速变化。CMS当时面临着动态的监管环境,新的生产和输送技术,煤、天然气与核能等能源需要的关键性输入的供应和成本变化,以及在地方和全美范围内影响用电需求的市场条件演化。在这样的不确定环境下,CMS要决定在何时进行哪项战略投资。

以往公司制定投资机会,要仔细考察未来的煤和天然气价格,并与监管者讨论,预测未来利率作为参考。CMS如果坚持这种方法,可能会沿着之前的道路继续下去一渐进式投资额外的天然气和电力生产能力,直到监管或竞争上的变化威胁到公司利润,才着手调整方向。

但CMS选择了不同的模式。领导者建立了四种极端但合理的情景:解除管制(设想州际电力市场几乎完全放开管制)、取消中心辐射结构(设想跨州际电力的点对点传输)、脱碳(设想环境法规将迅速增加)和天然气充足(基于美国市场可以从新来源获得低成本天然气的可能性)。这些情景不太可能实际发生,而是代表着公司可能面对的局面,每一种都会对CMS的核心业务产生截然不同的影响。

高管团队分析公司在这四种情景下的处境,确定了几项不会后悔的措施,比如对CMS资产负债表进行去杠杆化,改善客户支持,协助管理监管风险,并设法减少燃料和外购能源成本。这些举措在四种情景下都很有价值。领导者还看到了在天然气可及性和成本与脱碳化压力之间把握平衡、重新配置公司能源生产组合的潜力。同样重要的是,CMS发现渐进式增加产能的传统策略在四种情景下都有风险:让公司容易受到监管者和竞争对手的攻击,且落后于电力市场的潜在变化。事实上,这时候并没有人预测到2014年天然气价格会暴跌67%左右,然而这种事情的确发生了。

公司领导层确定了几种极端但合理的情景,而不是最有可能发生的情景,公司得以比竞争对手更加自如地实现转向,从煤炭能源迅速转为天然气能源。CMS能源因此在2015年至2022年间跻身公用事业公司股东回报前十的行列。

2关注战略决策中的对冲和选项

不确定的环境里,灵活性十分重要。举个例子,你在出行前预测到了交通拥堵的可能性,或许就会选择绕开高架桥(出入匝道很少),不惜绕远路,以更灵活的路线节省时间。同样,企业领导者可以将灵活性的价值融入战略决策,分析多个选项的利弊对冲。

实物期权分析,是一种帮助企业更好地发挥这种价值的方法。实物期权代表一项承担部分商业决策的权利而非义务,期权持有者可以推迟进一步投资,等待分析附加信息。基于金融期权定价的技术,让分析师只要有正确的数据,就能将推迟或放弃某项投资的价值量化。21世纪初,实物期权分析被广泛视为一种先进的工具,用于评估自然资源投资、制定新的产品开发计划、分析研发开支、进行收购以及评估技术投资。可惜的是,这种方法从未在战略规划方面得到应用。战略决策者无法足够具体地指定这个模型的参数,因此难以令其结果发挥作用。

我们认为,公司过早地冷落了实物期权分析,过于关注确定具体实物期权绝对价值的机制,而不是借助这种工具的基本原则理解各种相互冲突的战略选项的相对价值。例如,倘若两个选项都可以解决公司的竞争力问题,但其中一个可以更灵活地转变路线、推迟投资或根据后来得到的更详实的信息重新分配资源,那么在大部分情况下,这个选项的相对价值就更高,应当选择。我们鼓励领导者在评估战略选项时考虑灵活性的价值,虽然灵活性的价值很难评估(也许根本无法评估)。

战略灵活性有多种来源。一些情况下,新技术可以带来灵活性。例如,很多铁路公司给老化的火车换上新的引擎。燃料价格波动幅度增加,为将来的火车引擎选择燃料成了一个至关重要的问题。自2016年起,汽油和天然气价格的差距明显拉开,创造了改用天然气为未来引擎供能的机会。可是,没有人能确定价格差距是会持续还是会变化、是会增大还是缩小。与此同时,引擎技术不断变化,灵活动力成为代替单一燃料引擎的可行选项。单一燃料引擎成本较低,但灵活性显然也低得多。根据铁路的路线结构、顾客群体和战略,新引擎带来的灵活性可以抵消多出来的采购成本。

实际情况往往更不明确,领导团队必须在多个收益迥然不同、取决于未来如何发展的选项中做决定。高管将灵活性的价值纳入考量,通常能找到可以在保留未来有价值选项的同时对冲赌注的战略。


迪土尼就是一个例子。若干年前,迪士尼的领导者意识到流媒体在威胁传统的有线电视和卫星电视服务。2017年8 月,迪士尼宣布收购直接面向消费者提供流媒体技术和营销服务的全球领先企业BAMTech的多数股权。迪士尼的15.8 亿美元投资,在当时引起轰动,投资者怀疑公司为何重金投入一个相对较小的平台(美国职业棒球大联盟的一个分支)。但这次收购让迪士尼在仅仅两年后就推出Disney+流媒体平台。投资BAMTech四个月后,迪士尼启动了对21世纪福克斯的收购。最初这713亿美元看起来像是尝试对传统广播媒体平台双倍下注,实际上是一种对冲,迪土尼借此获得福克斯庞大的电影库一无论长期而言得以存活是哪一种模式,这个资源库都很有价值。

迪士尼对战略对冲和选项的投资,让公司遥遥领先于其他没那么有先见之明的竞争对手,2017年至2020年间市值翻了一倍。其他组织纷纷效仿迪士尼的先例,作为自己长期战略的一部分。

一定要注意,投资战略对冲和选项,并不是到处下注。如果试图以这种方式减轻风险,几乎不可能获得很大的成功(毕竟我们很少见到以相对较小的投资获得市场领先地位的例子),而且多笔小的损失加起来也数额不菲。更糟糕的是,兼顾多个相互冲突的赌注,会稀释领导者的注意力,浪费宝贵的时间和稀缺的人才,进一步加剧损害。

还是来看戴尔的例子。2013年以前,戴尔尚不知道技术会如何发展,于是全面投资了智能手机、平板、Chrome笔记本、打印机、消费型个人电脑、商用笔记本和台式机、工作站、服务器、存储器、IT服务和软件。除了个人电脑、工作站和服务器以外,戴尔在大部分市场都只是跟风,为参与竞争付出了高昂的成本。

直到戴尔锚定了几种极端但合理的情景——从个人电脑消亡到随处皆可携带的便携设备——领导团队才意识到,许多小的赌注不可能有回报。他们先叫停了智能手机、平板和打印机业务,稍后又放弃了IT服务和软件。分析还给出了可以双倍下注、在长期取得胜利的领域。戴尔对个人电脑和服务器业务组合进行了相应的简化,将节省下来的成本重新投入,用于改进产品设计。

这一系列行动加上其他措施,帮助戴尔在个人计算机和服务器市场大宗商品化、统一化的环境中脱颖而出。戴尔放弃多个市场,从战略角度把握重点,营业收入从2013年到2020年增长三倍以上,市值增长了420%。

3锁定投资之前先试验

亚马逊创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)将试验视为创新的关键。亚马逊的很多实验推动了利润丰厚的新业务,如Marketplace、亚马逊网络服务(AWS)和亚马逊高级会员(Prime)。不过,其他表现欠佳的试验项目都被迅速终止:进军多人游戏领域的项目Crucible,与摩根大通、伯克希尔哈撒韦合作的医疗健康业务Haven,还有类似Instagram的购物平台Spark。即便是这些失败的项目,也带来了重要的经验,帮助贝索斯及其团队在将来进行更成功的投资。这种尝试和学习的文化让亚马逊成为世界上最具创新性、最有价值的公司之一。

领导者应当就试验范围制定具体的指导方针,因为轻率地进行多个小规模试验很快就会降级成多个小额赌注——如前所述,这是一种失败的战略。例如在亚马逊,试验仅限于测试“梦幻般的”创意——客户喜欢,可能发展成很大的业务,可能带来十分强劲的回报,而且很可能长期维持下去。

Marketplace、AWS和Prime全都符合这些标准。比如会员服务:亚马逊团队没有人能拿出数据证明让顾客付一年订阅费用获取免费送货服务可以回本。试验先是在某几个选定的市场进行,之后扩大到全球,证明这一创意可行。Prime推出15年后的2020年,Prime已经发展成为价值250亿美元的业务。总而言之,小规模试验完全没问题(其实应该鼓励),但每个试验应当与很有前景的项目相关,确保试验值得进行。倘若运用得当,试验可以为大赌注验证可行性。

4找到触发点、信号指标和衡量标准

选项的价值在很大程度上取决于行动时机。在赢家能够获得未来大部分利润的领域,领先于竞争对手会有巨大的优势。比如优步(Uber)和Lyft,优步开始提供拼车服务的时机只比Lyft早了18个月,这点先机让优步得以建立可观的优势,获得了拼车市场70%的份额,Lyft自此一直被限制在30%的市场。即使是先行者优势少得多的市场,把握行动时机也很重要。所以,领先企业会找到相应的触发点、信号指标和衡量标准,赶在竞争对手之前察觉变化,充分发挥战略灵活性。


例如,一家行业领先的汽车原始设备制造商(OEM),发现电池式电动车(BEV)进入市场是一个关键的触发点,会影响公司战略的大部分要素——从公司应当对传统内燃机引擎(ICE)进行的投资规模,到经销商网络规模,再到长期治理和运营模式。这时候各方对电池式电动车发展规模的预期有很大的差异,有的认为到2030年全世界需求不到20%,也有认为届时需求超过50%。该制造商的领导者制定了若干极端但合理的情景,决定削减公司的内燃机业务规模及投资计划,并在2030年将电动车业务扩大到30%。

不过管理层意识到,如果电动车发展速度加快, 目前计划的削减幅度可能还不够。因此他们找了几个先行指标——如政府监管公告、制造商对电动车的投入、给投资者的电动车竞争对手生产指南、电动车电池成本和成本/经验曲线轨迹、不同地理位置的电动车渗透率等——每项指标都有明确的衡量标准,用于把握电动车发展速度。公司还为其他六个要素确定了触发点、信号和衡量标准。

这些具体的指标至关重要,让该制造商的领导者保持警惕,在市场轨迹大幅度转变的第一个信号出现时就做好调整方向的准备。公司按季度追踪每个重要路标相关的衡量指标。高管团队达成协议,如果代表电动车渗透率的指标在2028 年达到30%,公司就应当把从内燃机到电动车的转变缩短四年。领导者预先思考可能的调整,让选项发挥最佳效果,充分利用灵活性,等到掌握了额外信息再行动,同时也将尚有盈利能力的内燃机业务的价值发挥到极致。

信号和触发点不会是固定的。这些指标反映的是管理层在特定时间点对于影响公司战略的“已知的未知”的理解程度。随着更多“未知的未知”变成已知,路标和触发点必须进行修改和调整。比如奈飞可能不会提前把迪士尼收购BAMTech当作信号,但必须采取应对措施,否则就有失去主导地位的风险。同样,2022年1月之前,就我们所知几乎没有公司发现俄乌冲突的信号。少数几个根据这一事件迅速调整战略的公司能比其他竞争对手更好地保证员工安全和业务稳定。

战略必须回应市场和竞争环境中出乎预料的变化。如果环境突然改变,领导者必须用最初制定衡量指标的方式迅速调整要追踪的触发点和信号。公司关注的触发点越贴合当下环境,就越能成功地应对外部冲击。

5提供规范的监督

大部分公司的缋效监督比天气预报好不到哪里去。领导团队定期(通常是每季度一次)会面,评估各部门绩效,对照之前的计划寻找差异。有时领导者会督促员工提升绩效,还有一些时候只会调整计划弥合差异。这种绩效评估提供不了什么有用的针对未来变化的监督,也无法就公司是否应当考虑改变方向给出有用的指导。

要想更加适应变化的环境,领导者必须换一种新的绩效评估思维。核心问题不能是“我们过去表现如何”,必须改成“我们是否应当改变方向”。

回答这个问题,需要更多不同的信息。领导者必须了解实际绩效未能达成计划的根本原因。而且必须准备好应急预案,在市场或竞争环境出现重大变化时可以迅速执行。一些行业领先的公司设定了临界值,将指示信号分为绿、黄、红三种。信号指标超过临界值,预示着方向改变(红)或需要进一步调查(黄)。


总部设在瑞士和瑞典的利乐(TetraPak),是一家市值110亿欧元的食品包装及加工公司,就有这样的绩效评估体系。领导者为公司制定战略时考虑了四种情景,从迅速实现绿色发展到强力推动廉价商品化。公司每季度追踪42个指标,包括一些先行指标如关键地区法律规定必须回收的包装数量、通过环保包装实现的价格增长百分比、食品饮料领域开展电商业务的商家比例,以及食品饮料零售商的平均经营利润。

CEO阿道夫·奥里韦(Adolfo Orive)及其团队每季度的业务评估关注未来(“我们需要做什么?”)而非过去(“我们上一季度在印度的销售情况如何?”)。如果有信号表明某一种情景的迹象超过其他情景,管理团队就会采取措施,加速已有项目或启动新项目。这种体系让利乐能够根据环境政策和顾客偏好的根本性转变迅速调整战略。仅举一例,利乐最大的几个市场里价格弹性的增长速度远超基本预测,这是值得警惕的廉价商品化的信号,于是公司加大了低成本包装的发展力度。这种新的模式也让公司绩效评估更加以行动为导向,更能发挥作用,大大提升了公司增长水平和盈利能力。

虽然已经有很多有潜力的工具被开发出来应对不确定性,但对于大部分高管而言,这类工具很难长期用于改善决策。要在不确定的时期取胜,需要新的战略发展模型。公司若能迅速行动、采用本文介绍的更加动态的方法,就能取得领先,并在今后几十年里保持领先。死守“先计划再行动”的老方法,可能会落后到再也赶不上来。


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