流通行业在中国有着悠久的历史渊源。古代中国地理环境复杂，科技水平原始，交通闭塞，信息和商品的传递也较为缓慢，流通商承担着盘活关键商品贸易以及金融流动性的商业使命，关键品类如盐、铁、香料、丝绸、瓷器、茶叶的贸易造就了一代代巨贾，也让流通这一古老的商业模式流传至今。

近几十年来，中国广阔而分散的终端市场孕育出了大大小小各类分销流通企业，在各行各业扮演着至关重要的角色——它们连接厂商和终端，帮助厂商将产品分销至各类渠道和终端以供消费者购买。它们可以称得上是中国商业社会的毛细血管，绝大多数厂商的成长和成功都离不开分销流通企业的功劳，厂商和分销流通企业之间的合作与博弈也是亘古不变的管理课题。

然而，近年来宏观环境的持续巨变带来了生意模式、渠道结构、产业链上下游及消费者需求的变化，也让商贸流通生意面临着前所未有的挑战。站在当下，在经济下行带来需求低迷的背景之下，厂商出货压力增加，同行之间低价竞争，新兴直营类渠道如会员店、团购、电商对消费者的分流等因素也让生意愈发难做。我们看到越来越多分销流通企业的生存空间与利润空间都被持续压缩，很多被迫转行或者退出行业。

但与此同时，如果从更长的时间尺度上来看，当下是分销流通企业重新审视自己，认清困境并找到未来出路的好时机。我们想借此机会从“为什么”和“怎么办”两个角度分享一些思考和启示。

为什么？

分销流通企业面临困境的本质原因

观察中国分销流通企业生存境况每况愈下的原因，究其根本在于其出身即带有低附加值的商业模式基因、遭受到的外部产业链其他环节价值挤压、以及自身的能力建设保守迟缓，无法应对数字化消费零售时代的市场需求：

原因一：

出身低——生态位低，大而不强

分销流通企业链接上游厂商与下游零售商，流通商品的商业模式决定了企业从诞生起即处于产业链微笑曲线的底端。分销环节需要的核心竞争力门槛不高，因此能获得的利润空间也较为有限。相比之下，生产制造型企业由于掌握了研发和生产能力，在上游可以获得更高的价值空间，而零售型企业则可以在下游通过零售、服务和消费者运营分一杯羹。

这一核心因素和基因底色也导致此类企业往往容易做大规模，但相比产业链上的其他环节，其价值往往难以被商业世界与资本市场进一步认可。“易大难强、大而不强”成为传统分销流通企业的经典困境。

原因二：

挤压强——厂商强势，价值降低

除自身商业模式决定生态位低的因素外，分销流通企业亦面临产业链其他环节的强烈挤压。上游品牌方已不满足于过往过度依赖渠道进行分销的传统模式，触手逐渐下移。绝大部分的快消品龙头企业都建立起了“销售铁军”，通过业务代表辅以数字化手段对终端的铺货、陈列标准化、价格与促销执行以及零售数据进行一手的掌控。手机、家电、汽车等耐用消费品行业甚至已经开始去中间化，自建品牌专卖店触达消费者，持续更新优化消费者的购物体验与品牌认知。

在厂商对于渠道掌控不断加强的大趋势下，分销流通企业的价值主张逐渐被挤压，地位从最初拥有全链条作业权的渠道合作伙伴逐步稀释和降级，外部压力真实而紧迫。

原因三：

能力差——建设迟缓，能力脱节

许多分销流通企业已习惯过往简单有效的商业模式，面对市场环境的变化，在自身核心能力的建设上行动迟缓，与市场要求脱节，因而在产业链中自身的价值主张难以凸显。

传统分销流通企业对于自身核心能力的认知往往还停留在客户资源、物流保障、资金周转等分销流通领域的传统立足型能力，而相较上游厂商与下游零售商，在零售运营、数字化等价值提升型能力方面已拉开较大身位差距，往往难以支持上游厂商对于终端进行更加精细化、数字化的管理与运营，也难以赋能下游零售商进行菜单管理、货架优化等可以大幅提振零售能力的新举措。能力建设无法满足和领先产业链其他环节的结果就是生存空间和业务范围被上下游持续挤压，沦为单纯的资金物流平台，难以在新时代彰显新型流通商的价值。

怎么办？

分销流通企业未来发展的破局之道

内忧与外患之下，分销流通企业路在何方？我们认为，立足分销流通企业在产业链微笑曲线上的出身原点，有四种潜在的破局路径：

第一，品类做叠加：保持分销流通企业的行业生态位不变，通过叠加新品类或解决方案，依托原有的商业模式持续复制，做大规模；

第二，价值链延展：从流通环节出发，向附加值更高的产业链上下游延伸，布局品牌和零售环节，做大自身价值；

第三，跨越式发展：通过自建或投资方式布局具备战略意义的高潜力赛道，建设跨越式的第二增长曲线；

第四，升级新模式：全面升级现有的分销流通业务模式，以更强的服务能力链接产业链上下游，通过凸显价值主张创造更大价值，获取更多利润。

后文中，我们会针对每种路径列举领先实践发展的成功案例，从中提炼破局过程中不同阶段所需建设沉淀的核心能力。

破局之道一：品类做叠加

日本国分集团由低温食品分销起家，全面拓展各类食品食材，酒水饮料做大，并在完成客户资源与服务能力的积累后继续拓展分销品类至化妆品、药品等非食品行业。

2004年前：低温食品分销起家，全面触达食品饮料赛道。国分集团通过低温食品分销起家，做大后继续深耕食品赛道供应链，扩大对接面，逐渐覆盖了农产、水产、畜产、及各类酒水饮料等细分品类。同时下游客户从传统的餐饮客户进一步扩大至便利店、药妆店等多元终端业态。

-积累的核心能力：上游供应链拓展能力，下游客户资源积累

2005-2015年：强赋能服务拓下游，跨出食品赛道叠加更多品类。拥有下游客户基础后，通过提供商品、门店、品控、营销、物流一站式解决方案增强客户粘性并挖掘非食品采购需求，在此基础上跨出食品赛道，进军化妆品、药品等品类分销，扩大自身体量，并满足下游一站式需求。

-积累的核心能力：下游客户零售运营服务能力，有竞争力的多品类供应链资源，能够承接多品类供应链分销的物流网络基础

2016年至今：全球化布局，开拓海外市场。利用积累的下游零售赋能和上游供应链资源，积极布局全球化业务，通过对下游服务的复用和上游有品类、价格、质量优势的供应链输出开辟亚洲其他地区市场。

破局之道二：价值链延展

美宜佳以食品分销业务起家，通过连锁加盟模式向产业链下游延伸，并逐步增强对加盟商的掌控力以及供应链的竞争力，最终完成从食品分销到全渠道零售网这一重要转变。

1996年前：食品分销起家，逐步拓展上下游资源。美宜佳前身为东莞糖油集团，主营食品分销，曾率先引入雀巢等外资品牌，通过传统分销业务积累了大量下游门店资源以及上游快消商品资源。

-积累的核心能力：下游大量夫妻老婆店客户资源；有竞争力的海内外供应链资源

1997-2018年：转向加盟模式，逐步强控终端。通过供应链资源优势将原本分销的大量下游夫妻老婆店客户转换为便利店加盟商，但初始阶段供应链吸引力不足，加盟店管控力度有限，来自品牌授权的收入较为单一；随着业务发展，供应链规模优势扩大，品类丰富，且品牌效应更强。再此基础上加强加盟商管控后，来自供应链商品的订购及配送收入逐渐成为收入的主要来源。

-积累的核心能力：有竞争力的多品类、规模化供应链资源；品牌吸引力；以及加盟商管控的有效手段

2018年至今：数字化转型，全渠道升级。建立会员精准服务、供应链数字化、门店智能经营平台以及移动化工具；打造线下、外卖、电商、增值服务全渠道模式，全方位促进和赋能门店销售增长。

破局之道三：跨越式发展

开云集团以传统的建材和木材分销业务起家，通过并购先后进入时尚零售领域以及奢侈时装领域，卡位时尚行业上下游，并持续并购打造多品类的奢侈品帝国。

1990年前：建材分销起家，积累资本与并购经验。创始人通过木材与建材分销起家，完成资本原始积累。同时早期即在非洲收购同行业分销流通企业，扩张版图的同时积累了并购及整合经验。

-积累的核心能力：原始资本，优秀标的的并购与整合经验

1991-2009年：持续跨界并购，卡位时尚行业上下游。通过并购巴黎春天百货进入时尚行业零售端，同时持续收购古驰、YSL、BV等时尚奢侈品牌卡位上游，打通时尚行业全链路，形成协同。

-积累的核心能力：通过并购带来的渠道资源，零售端反哺的品牌经验，多品牌协同的研发能力与可复用的营销能力

2010年至今：品牌收购持续，拓展多元奢侈品帝国。除服饰外，持续收购高尔夫、腕表、珠宝等奢侈品牌，进一步拓展更多品类，成就千亿以上营收的奢侈品帝国。

破局之道四：升级新模式

Sysco以食品配送商身份起家进入分销行业，上拓供应链、下括客户地域与类型，通过强大的数字化赋能服务与工具广泛服务服务产业链上下游，全面升级分销业务商业模式，坚定了自身价值主张。

1990年前：食品配送起家，逐步转型分销流通企业。最初Sysco为区域性的餐饮店提供送餐服务，逐步转型为食品行业分销流通企业。公司通过对其他中小企业的持续并购扩张规模，并于1970年上市。

-积累的核心能力：原始资本，优秀标的的并购与整合经验

1991-2016年：上下游持续并购，同步拓张供应链与渠道覆盖。上游并购婴儿用品、纸张分销、肉类生产等多种企业，丰富供应链内容并着手开发白牌产品；下游通过多次并购全面覆盖北美、亚洲、欧洲，业务足迹拓展至全球，并开拓除餐饮业态以外的酒店、医疗等多渠道场景类型。

-积累的核心能力：通过并购带来的渠道资源，丰富的商品资源，对增值赋能服务有切实需求的海量下游客户

2016年至今：通过数字化赋能彰显产业链链接价值。依托丰富的上游商品资源与海量的下游客户，构建Sysco Shop电商平台，并开发了基于AI的产品推荐、菜单优化、以及库存、物流管理的数字化工具，全面赋能上下游品牌方与客户。

分销流通企业转型B2B专业服务平台，升级业务模式，彰显自身链接产业链上下游价值的做法被国内海外不同的分销流通企业所沿用与尝试，北美领先的建材垂直电商平台Ferguson，国内供应链B2B平台怡亚通，头部手机分销流通企业天音控股等，虽业务成熟度不同，但均提出并践行了类似战略。

作者：

刘晓龙：科尔尼全球合伙人

孟祥巍：科尔尼董事

徐馨凯：科尔尼项目经理

戴汉宸：科尔尼咨询顾问

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