此系列文章由安永流程变革中心发布
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流程创效、驱动增长
安永流程变革中心Business Process Reengineering Center of Excellence, BPR CoE
使命和愿景
►致力于赋能企业流程优化和重塑，助力流程创新变革，帮助企业从卓越出发，迈向非凡
►以创新思维作引，以专业经验为基，从战略出发，为企业量身定制流程重塑再造的解决方案和数智化工具，专注于成为赋能企业转型变革、驱动增长的专业伙伴
►创新企业流程变革的领先方法论和核心能力，联动安永全球化网络，与企业携手并肩，打造推动运营转型和流程重塑的卓越中心
引言
在数字化大潮和人工智能时代背景下，业务流程数字化、智能化对企业的业务流程架构提出了更高的要求，既要明确做什么（业务功能），又要定义怎么做（端到端流程）。根据第一性原理，端到端流程比业务功能更为重要，是企业流程变革与创新的关键领域。本文将探讨业务流程架构建设的理论框架与工作方法，阐述从顶层设计到具体执行的有效转化，助力企业提质增效，增强竞争优势，实现高质量发展。
一、业务流程架构建设意义
业务流程是企业业务能力的核心构成，规定了企业如何使用功能来交付结果。业务流程架构承接企业战略（Why），阐述企业需要做什么（What），如何组织职能活动（How），由谁来做（Who），以及用什么来做（With What）。
图1 业务能力构成要素示意
业务流程架构建设对企业具有重要的意义，它可以：
01聚焦企业核心竞争力
端到端业务流程是企业为实现战略目标而开展的业务活动组合。通过业务流程框架明确关键端到端流程，使企业聚焦少数关键业务活动，推动核心竞争力建设。
02推动横向跨业务协同
端到端业务流程将不同业务领域的功能活动围绕某一主题有机联系在一起，推动跨业务协同。如某制造企业通过LTC（Lead to Cash）端到端流程，将商机、收款、营销、供应链和财务等多个跨职能活动有机联系起来。
03找到持续改进发力点
业务流程架构为建立端到端流程绩效指标（如时间、成本、质量等）提供基础，通过明确目标并定期评估驱动改进。例如某汽车企业对OTD（Order to Delivery）流程设定时间周期目标并驱动优化改进，缩短交付周期以提升企业竞争力。
04提供数字化旅程依据
清晰的业务流程架构是数字化转型的前提，而端到端业务流程框架也为企业数字化旅程的资源配置提供了决策依据。例如某医疗企业将端到端流程架构作为关键考虑因素之一，基于预算约束合理安排投资节奏，用来推动公司达成数字化转型路径共识。
业务流程架构建设围绕业务能力建设开展，通过聚焦重点、战略对齐、持续改进和提供数字化旅程依据，为企业在复杂环境中实现高质量发展提供系统性支撑。
二、业务流程架构建设方法
业务流程架构建设应遵循四大原则：一是全面完整。业务流程架构要覆盖所有业务与职能，呈现企业全景业务视图。二是分类分层。业务流程架构要对业务流程进行分类和分层管理。三是结构严谨。业务流程架构应该采取模块化设计，各模块独立且相互衔接，构建无重叠、无冗余的体系。四是关注协同。业务流程架构要明确跨业务域的端到端流程，为横向协同提供参考和依据。
图 2 APQC Process Classification Framework的流程层级定义（资料来源：APQC）
典型的业务流程架构建设可以通过五个活动系统化开展，确保从顶层设计到落地执行的高效转化。
活动1 识别业务能力框架
主要任务是识别企业的价值链，分类分层细化业务能力至L2层级甚至L3层级。企业通过梳理分析管理制度、组织结构、已有知识资产，形成业务能力框架。对于新增业务或商业模式，可在框架中预留位置，待后续丰富完善。企业可以参考APQC等业界通用的流程框架模型。安永公司分行业的业务流程框架基于APCF开发，不仅提供业务能力框架参考，还可以提供端到端流程参考。
活动2 开展流程写实分析
流程写实目的是结构化呈现现有流程，为流程分析提供输入。泳道图是一种高效的流程写实工具，能够清晰展示流程活动、任务及其流向。通过绘制泳道图，可以应用SIPOC方法梳理业务活动的输入输出、流程边界与目标，理清流程关系与关键节点，识别瓶颈并挖掘优化空间。
活动3 开展流程变革设计
流程变革设计应当以端到端流程为主线开展。首先，需要明确端到端流程变革的目标。例如，某公用事业企业为了提升客户体验，开展客户服务渠道流程变革设计，应用移动技术与社交媒体技术，协同线下门店为客户提供无缝切换的全渠道服务。流程变革设计可以从三方面开展：针对业务过程的精简、线上化和自动化；针对业务对象的线上化与拉通；针对业务规则的自动化和智能化。对于新增业务或商业模式，可以参考已有业务流程或行业领先实践开展流程设计。
图 3 流程变革与创新工具箱
对于高频重复发生、风险后果严重的业务场景，企业可以考虑应用数字技术赋能，从系统工具、数据文档、执行自动化等多个维度进行全面审视。例如，某国企针对合同管理开展流程变革设计，分析合同起草、审核、签署和归档，找到合同管理堵点，引入数字化工具加以解决，以提升效率和准确性。
图 4 合同管理流程变革与创新
活动4 完善业务流程架构
整理业务流程变革设计成果，迭代完善业务能力框架，在前期泳道图的基础上优化完善端到端业务流程。需要注意的是，流程数字化要求流程活动要素更加细致，在此过程中企业应该丰富和完善业务活动要素，如流程输入输出、业务规则、绩效指标等。
图 5 端到端业务流程示意
活动5 推动流程架构落地
业务流程架构的落地，体现在两大方面：一是按照流程管理制度相关要求将优化变革后的流程架构予以发布；二是按照需求管理制度相关要求将流程变革的数字化需求移交架构治理相关组织，并推动数字化需求在后续落地过程得到有效执行。
结 语
业务流程架构建设应该更强调端到端业务流程，使得企业可以依据第一性原理聚焦关键少数业务功能活动，更为实现数字化转型提供了核心载体。随着人工智能技术的不断进步，越来越多的业务流程活动将会被智能体所替代，为企业培育新质生产力、实现高质量发展奠定坚实基础。
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吴晓颖 Sharry Wu
大中华区风险管理与决策创新咨询服务
安永（中国）企业咨询有限公司
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