麦肯锡：为不确定的未来发展一支有韧性、适应力强的员工

21世纪领导者的一项关键任务是提升自身应对变革的能力，同时在整个组织内培养他人的韧性和适应能力。以下是实现这一目标的行动指南。

意外危机、动荡局势以及普遍加快的变革节奏日益成为常态。但这感觉并不正常，对许多人来说，这让人倍感压力、疲惫不堪。

想想如今领导者日程上那些重大干扰因素吧——工作中自动化、人工智能及其他技术的广泛应用；地缘政治和全球经济的变化；气候变化的影响；基因组编辑以及其他科学和生物工程创新；社会正义趋势；以及不断变化的劳动力人口结构和员工期望。

这是前所未有的情况。

要想在这样的环境中成功推进业务战略，21世纪的领导者需要一支积极投入且富有创新精神的员工队伍，这支队伍能够迅速、有效且灵活地调整方向。员工必须乐于培养新能力、接纳新规范，并重新审视长期秉持的思维模式和行为方式。领导者也必须愿意这么做。

然而，要在个人和组织层面实现这样的韧性和适应能力，说起来容易做起来难。人类天生偏爱秩序、可预测性和掌控感。他们会竭尽所能避免混乱、不确定性和动荡。研究表明，当前进道路不明确，且时间和绩效压力不变（或增加）时，团队和个人往往会依赖已知的做法——无论这种做法是否适用于给定的情况。

在某些情况下，面对不确定性时，领导者甚至会提倡员工和团队“继续按原计划行事”——而没有对何时需要韧性、何时需要适应能力以及两者的相互依存关系做出重要区分。以体育界为例：美国职业篮球联赛（NBA）球员斯蒂芬·库里是篮球史上最伟大的三分射手之一。在一场关键的季后赛中，他在上半场结束时错失了一记重要的三分球。尽管出现了这一失误，下半场他仍继续投三分，因为他期望凭借自己数十年来练习和磨炼出的技能得分。这就是韧性。但如果NBA限制季后赛中球队的三分球出手次数呢？库里继续“不停投篮”可能就不再奏效了；他或许需要换个思路，调整自己的比赛方式。这就是适应能力。

领导者和组织，就如同世界级运动员一样，需要兼具韧性和适应能力，以实现增长、创新以及保持组织健康。麦肯锡健康研究所（MHI）近期的一项研究显示，韧性或适应能力水平较高的个人，相较于同龄人，整体健康状况更好，工作投入度也更高。而在这两方面得分都高的人，工作投入度高的可能性是同龄人的三倍多，创新行为增加的可能性则几乎是同龄人的四倍（见图表1）。

图表1 兼具韧性和适应能力的员工创新水平高于同龄人。

 要具备韧性和适应能力，领导者和员工需要具备多种技能。韧性要求具备诸多能力，比如将变革视为向前发展的挑战或机遇、调节思想和情绪、从过往经验中吸取教训以及实施变革。适应能力则要求具备诸如以开放、学习的心态应对不确定性，以及在问题出现时灵活、创造性地思考等能力。当领导者和员工具备这两套技能时，他们就能（像斯蒂芬·库里那样）更好地判断何时专注于韧性就足够了，何时需要做出适应性反应，以及如何将二者融入自己的战略、运营和决策之中。

我们对多个行业、不同地区组织中的高层领导者所做的研究及合作经验表明，领导者可以采取四项行动，在自身及员工队伍中建立并支持韧性和适应能力的养成，从而增加成功度过哪怕是最极端动荡时期的几率。领导者应做到以下几点：

• 设立一个指南针或北极星，帮助人们朝着共同方向前进。

• 营造一个心理上安全的团体，而不仅仅是打造一支员工队伍。

• 确保自己展现出韧性和适应能力，并为他人树立榜样。

• 鼓励员工以团队形式学习并培养这些技能。

在本文中，我们将回顾麦肯锡近期关于韧性和适应能力及其与员工工作成果关联的研究。我们还将探讨上述四项行动，以及它们如何帮助领导者大规模地培养韧性和适应能力。如今，各组织必须设法将干扰因素转化为竞争优势。正如作家兼心理治疗师维克多·弗兰克尔在其著作《活出生命的意义》中所指出的：“当我们无法改变所处的境遇时，我们就得挑战自我，改变自己。”

从数据看：韧性和适应能力对企业绩效至关重要

在当今世界，业务干扰并非一次性的意外事件，而是一波又一波不可预测的情况——而且变革还会叠加变革——企业领导者需要一种更细致入微的方式来思考如何管理自己和所在的组织。麦肯锡和麦肯锡健康研究所近期的研究可以为这种思考提供参考。该研究揭示了韧性和适应能力的有无会如何影响领导者、个人、组织以及整体企业绩效。以下是部分研究发现。

组织对韧性和适应能力投入不足

麦肯锡近期的研究指出，组织在适应能力和韧性技能方面存在尚未满足的需求。例如，根据麦肯锡的《人才趋势调查》，目前全球仅有16%的雇主投资于适应能力和持续学习项目。然而，同一研究显示，全球10,000名员工中有26%认为适应能力是他们最需要的技能；对于一线员工和工作年限较短（一年或以下）的员工来说尤其如此。

结果，大多数个人感觉没有能力应对不确定性

麦肯锡健康研究所向全球30,000名员工提出了一系列旨在评估其韧性和适应能力水平的问题。有关韧性的问题涉及面对意外事件时是否感到自信且有能力应对。有关适应能力的问题则是面对意外事件或变革时是否感到积极，甚至乐于应对。平均而言，只有23%的受访者对有关韧性和适应能力的问题（即能够应对意外事件且对不可预测性持积极态度）给出了肯定回答。相比之下，平均有56%的受访者对侧重于韧性的问题给出了肯定回答，平均有28%的受访者对关于适应能力的问题给出了肯定回答。

心理安全对培养韧性和适应能力至关重要

麦肯锡此前的研究已经表明了心理安全对有效领导和组织绩效的重要性。它能促进团队中大胆想法和不同观点的表达，对协作和创新大有帮助。事实上，麦肯锡健康研究所此前的研究显示，在员工能感受到心理安全的环境中，其工作投入度和创新行为水平更高——相较于处于心理不安全环境中的员工，前者要高出两倍多。在我们近期关于韧性和适应能力的研究中，例如，韧性与心理安全相结合，使得受访者的工作投入度提高了3.6倍，创新行为增加了3.9倍。而适应能力与心理安全相结合，则使创新行为增加了3.3倍，工作投入度提高了2.9倍。

强有力的组织支持也很重要

麦肯锡健康研究所的研究表明，当员工既能感受到强有力的组织支持（比如清晰的流程、充足的资源以及上司或同事的支持），又能体验到心理安全、具备韧性和适应能力时，他们表现出高投入度或创新行为的可能性是同龄人的六倍（见图表2）。

图表2 强有力的组织支持、心理安全、韧性和适应能力与高投入度和高创新水平相关联。

将各要素关联起来：大规模培养韧性和适应能力

领导者可以采取哪些措施将所有这些要素整合起来，大规模地培养（并融合）韧性和适应能力呢？他们可以采取四项行动来重塑组织环境，营造一定的可控感，并让员工具备应对随时可能出现的干扰的技能和信心。

为组织设定一个指南针或北极星

组织内的变化越多，个人和团队就越需要寻找稳定的迹象。高层领导者可以通过为大家指明一个共同的北极星来助力大规模地培养韧性和适应能力——例如，一些共同的目标以及几条核心原则或价值观（如宗旨、诚信、真诚），让员工在动荡局势中有所依傍。领导者可以设定“在所有工作中始终将客户放在首位”这一核心价值。当新进入者颠覆市场，团队需要迅速更新产品设计、学习新技能或采用新的工作方式时，这个北极星就能成为稳定的源泉——无论发生什么情况，每个人都清楚仍需将客户放在首位。

领导者还应设计出清晰的机制，以便准确衡量组织在实现北极星目标方面的进展，并且应该不断评估这些指标，确保它们与战略重点保持一致。领导者应将这些数据自由地分享给组织内的各个团队和个人；这些信息对于引导个人和团队摆脱各自孤立的目标和指标至关重要——在环境发生巨大变化的情况下，其中一些目标和指标可能已不再适用。

营造一个心理上安全的团体，而不仅仅是打造一支员工队伍

当被问及是什么让工作变得美好时，大多数人都会谈到他们的同事。他们每天花费大量时间与同事一起开展建设、销售、解决问题以及其他无数构成日常工作的协作任务。要大规模地具备韧性和适应能力，领导者需要强调这种团体意识，将一群孤立的公司成员转变为一个功能健全、灵活友好的群体。

成功并没有简单的公式，但有两个关键要素，即心理安全和强调责任感。有趣的是，许多组织在发展过程中往往顾此失彼，而实际上，这两方面都需要达到很高的水平。如前文所述，心理安全能促进更坦诚的交流、更直率的反馈、更多的辩论——最终能增进信任和责任感，因为团队在讨论错误成因及后果或反复未能达成目标等情况时会感觉更自在。

一家大型旅游公司出现了安全问题，促使领导者对企业文化进行了改革（鼓励员工既关注安全问题，也关注业务成果），并营造了更多的心理安全氛围（对发现潜在问题并敢于直言的员工给予奖励）。这些举措使公司能够更好地管理风险，从团队中获取更多创新想法，还提高了员工留用率和工作投入度得分。在这种新环境下，员工知道，只要他们提出问题，就会得到信任。

确保领导者自身具备韧性、适应能力，并能起到榜样作用

本文探讨的是集体的韧性和适应能力，但这只有在组织内从高层到中层再到一线的所有领导者都锤炼自身的韧性和适应能力技能时才有可能实现。这些技能包括情境意识和自我意识、认知灵活性、学习灵活性以及情绪灵活性和调节能力。首席执行官们首先必须坦诚面对自己在应对干扰方面的经历：在危机时刻，他们是如何调节自己情绪的？在重要信息缺失或没有全部答案的情况下，他们是如何做决策的？正如豪美特航空航天公司首席执行官约翰·普兰特在《领导力之旅：首席执行官如何从内而外学习领导》（企鹅兰登书屋旗下Portfolio出版社，2024年9月出版）一书中对作者所说的那样：“你受聘成为首席执行官，在业务周期的第一阶段管理得很好，这可能需要具备重组技能的人来胜任。但过了三四年后，公司转向增长模式，而由于你不具备相应技能，董事会可能就会解雇你。很少有人具备能在不同模式下运营的经验或多面手能力。”这就是为什么领导者必须花时间反思、提出这些问题并经常回顾它们——这不仅是为了让他人具备适应能力，也是为了自己持续提升这方面的能力。

首席执行官们可以从自己独特的视角和经历出发，在员工大会、团队会议或一对一谈话中分享自己应对过往动荡的变革故事。他们可以让董事会成员参与韧性和适应能力培训，以便将所需的技能、思维模式和条件全面融入组织之中。他们还可以将大规模的适应能力融入总体业务战略，使其与战略计划的其他要素处于同等重要地位。此外，他们可以将韧性和适应能力的相关内容引入人才吸引和留用流程——招聘具备这些技能的人才，围绕这些技能制定培训项目，并提携那些“能够适应变革”或展现出对韧性和适应能力有兴趣及具备相应能力的潜力人才。

对于通常负责将战略转化为执行并直接监督成果的中层管理者和一线员工来说，适应能力和韧性是尤为关键的技能。这些管理者能否灵活应变、向前迈进、建立情境意识和自我意识、调节情绪以及展现出韧性和适应能力，会对个人、团队和组织产生直接（且呈指数级）的影响。

鼓励团队以团队形式培养韧性和适应能力技能

研究表明，社会学习能够加速个人和团队对新信息的吸收、对经验教训的记忆以及改变行为的动力。社会学习融合了认知和情感能力；作为团队一员进行学习的个人，不仅能回忆所学内容——他们还记得其他人的反应、其他人说过的有助于自己获取知识的话等等。领导者应鼓励团队同样去创造一种关于变革、动荡和不确定性的共同学习体验和共享语言——如前文所述，人类天生就倾向于回避这些主题。人多力量大，这可以成为一种有效的激励因素。

一家制药公司分阶段开展了韧性和适应能力培训，最终覆盖了公司各级的9,000多名员工，彰显了这些能力的重要性。在第一阶段，公司高层团队参加了线下的引导式研讨会，通过在线模块、直接对话以及与研讨会中其他人的协作来强化所学内容。在第二阶段，公司约4,000名负责人获得了数字化的自主学习工具，不过这些课程内容同样通过在线模块和社会学习的方式得到强化。在最后阶段，组织内的普通员工参加了各自的培训课程，并借助在线应用程序和社会学习加以强化。

在这几个培训阶段中，员工只需在三个月内投入几个小时的时间（每周定期进行沟通交流）。与对照组相比，各参与培训小组的适应能力和幸福感都有了显著提升——参与者还指出社会学习方面是该培训项目的重要组成部分。领导者为个人和团队留出时间和物理空间，让他们去探索自己的好奇心、观察并模仿他人，以及以团队形式实践关键概念。而且，学习内容与总体业务战略和团队目标是一致的。

当电力被发明并在工厂中取代蒸汽机时，过了30年这一创新才带来效率和生产力的提升。许多公司根本无法足够迅速地适应新情况。

如今的企业领导者和组织面临着类似的情况——这次面临的不是一种，而是一系列技术、经济、地缘政治和社会方面的干扰，这需要学习和适应能力（不仅仅是敏捷的组织结构）。为避免重蹈历史上工厂主们的覆辙，领导者必须认识到与变革相关的两个关键因素——韧性和适应能力——以及它们之间相互依存的关系。他们必须营造工作环境，让个人和团队变得更具韧性和适应能力，并将这些技能与业务战略相结合。坦率地说，领导者乃至整个世界都不能再花30年时间去琢磨当下一个重大商业变革出现时该如何整合与适应了。