2024年的白酒行业不平静，销售的先热后冷、领先酒企的价格震荡、过度营销的“被点名”，在不确定性增加的大环境下，如何保持持续的可竞争优势，是当前每个白酒企业必须重点思考的问题。而人才发展作为白酒企业“产品”、“品牌”、“渠道”、“客户”、“人才”五大核心竞争力中的重要一环，该如何把握机遇、科学布局呢？带着这个问题，A企业找到美世，共同探讨如何通过人才培育为可持续发展注入确定性因素。

A企业是市场领先的酒企，业务发展势头良好，然而随着业务的快速发展，人员也随之大幅扩张，如何在增长的态势下保持住人才优势，有效平衡短期和长期发展目标就成了摆在企业面前的现实问题，面对这个问题，美世认为：人才发展要用好3个武器，科学提升人才的广度、精度与高度。

01未雨绸缪，提前进行人力资源布局，造就人才的广度。

酒类企业达到一定规模后，需要通过人才的数量和质量规划，提前布局以支撑业务发展。有些企业平时不注重人才储备和规划，到了想用的时候期待人力负责人像采购生产资料一样几周内把人才补到位，这是根本行不通的。必须提前布局提前规划，而规划的关键是抓住“人效”这个牛鼻子，以终为始，综合对比其他领先企业在相同发展阶段，相似体量时期面临的问题，判断本企业当前在人效上的问题。

人效是数字，但是我们不能仅停留在人效数字的表面上，要下钻一层，思考人力资源是如何在组织中创造价值的？这些投入、产出及投创比的“人效”数字是哪来的？答案是由企业里的人创造的，因此，每个人才个体是否有主动性、员工群体的结构是否健康、是否具有流动性，是带来这些结果的驱动因素，我们把它统称为人力资源蓬勃度，蓬勃度的提升能直接带来人效的提升。

我们再深入向下思考一层，人力资源蓬勃度从何而来？答案是它来源于人力资源管理体系的有效性，即：理念、方法、流程、制度是否科学、系统、有前瞻性。把这些问题想清楚，就能够找到根本原因，以人力资源价值创造逻辑为指引，组合运用人力资源、财务与业务信息，全面科学布局人才的数量和质量规划，确保企业在未来一段时间内人才的广度。

02人尽其才，厘清岗位任职资格，提升培养人才的精度。

人才要发挥其合理作用，企业就要有效人岗匹配与科学评估人才，这就要求企业有一把清晰的标尺。任职资格就是这样的一把尺，有了这样一把“尺”：

■ 对员工来讲，能通过明确任职资格，能力要求，解决怎么做的问题；通过内部职业发展机会透明化，解决往哪走的问题；通过识别能力缺口，制定提升计划，解决如何走的问题。

■ 对管理者来讲，由于有了明确的标准，引进的人才适岗度高，能解决“该招谁”的问题，通过任职资格的明晰化，能够识别优秀人才，使之获得快速晋升发展，能解决“该升谁”的问题；通过为专业人才普遍搭建培养发展通道，能解决“怎么用人”的问题。

■ 对公司来讲，公司的战略能分解到各岗位，公司的人才结构有了健康的引导，人才供应链明确了建设的方向，对公司整体人力资源提升具有非常积极的作用。

如果说任职资格标准是一把尺的话，任职资格评估（也叫任职资格认证），就是 “用尺量人”，也就是确保员工针对其所属岗位任职资格标准能够被准确衡量的机制、工具的合集以及衡量出的结果。其中机制包括评估主体，评估周期，评估方式等核心内容，工具是为了更好的度量相应标准而设计的模板、案例、测评、场景模拟等相应手段合集。通过任职资格评估的设计与实施，确保组织在对人的评价上科学合理。企业“有尺子”，“会测量”，后续就能精准匹配，科学发展人才，人才发展也就有了精度。

03科学导向，绩效评价与薪酬提供动能，用激励提升人才的高度。

人才要发挥出最大价值，就要有人才发展的土壤，而这里面最重要的，就是体现价值评估的“绩效管理”和体现价值分配的“薪酬激励”管理。

企业最容易面临的问题就是人才和绩效、薪酬脱节问题，很多企业独立到每一块，都做得有模有样，但是各模块间不关联，人才的发展和激励不挂钩，这样的设计注定推行不下去。要想做好绩效管理与薪酬管理，一定要强调导向性与系统性。

■ 绩效管理体系：要让绩效管理挖掘人才潜能，带动人才发展，推动业绩达成。要明确正确的绩效导向，坚持管理导向而非考核导向，依据包含目标设定、过程辅导、结果考核、沟通反馈在内的完整的绩效管理系统来制定绩效管理政策，尤其是在过程辅导上，体现人才能力的持续改进提升。

■ 薪酬激励：一定要体现战略导向，以销售为例，企业需要“猎人”式的销售还是“园丁”式的销售，应该在激励部分划定不同的固浮比、将奖金的兑现方式做差异化设置，只有这样才能让员工对企业的要求和对激励的实际认知保持一致。

将人才、绩效和薪酬相关机制紧密结合，“布好阵”，“用好人”，“分好钱”环环相扣，才能取得理想效果。

相信A企业能够在当前的不确定环境中，用好人才发展的这三项武器，为企业的长期发展提供扎实的人才保障，也期待各企业能够互相学习，取长补短，在人才发展的道路上不断精进。

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