大健康企业如何构建敏捷有力的组织和人才体系

新冠疫情在全球范围内的影响，导致很多行业受到巨大冲击，新一轮变革蓄势待发，对于大健康行业，既是机遇，也是挑战。疫情引起全民对于健康更深层的重视和思考，国家也加大力度支持健康产业发展。追随时代浪潮，企业往往采取战略先行的方式，但与之协同的组织与人才还未进行适应性改变。如何应对组织与人才方面的各项挑战，成为外资与中国本土企业转型成功的关键。

组织层面的挑战：“敏捷”是共性难题

外资企业：提升敏捷在于推进“本土化”战略

对于外资企业而言，原来在中国运营的部门更多是市场和销售中心，研发、生产、不少支持职能仍然是全球总部垂直管理，这就使得他们在应对本地政府、市场、客户的需求变化时，容易产生决策失效、决策链条过长、应对能力不足的问题，使其不够敏捷。

在当前环境下，采取主动性策略的头部外资企业，则重新定义中国总部的全球定位，加速对产品和技术的引入，推进核心能力的本地化部署，从而更好地应对当前局势带来的挑战。

本土企业：敏捷不仅是“快”，更是全面的组织能力建设

相比跨国企业，本土药企往往能实现单点上的快，但实现企业整体的敏捷性也面临诸多挑战：

其一，缺乏应对复杂业务场景的差异化管控体系。当前医药企业面对更为复杂的研产销价值链：研发端涉及到仿创、不同治疗领域或者技术平台选择、国内和海外；销售端跨越传统医院渠道，涉及零售、基层、互联网+医院等；生产端也涉及到了不同的生产模式。而应对这些复杂性，企业往往还没有准备好差异化的管控体系，从而影响企业对市场反应的敏捷度。

其二，跨部门协同机制缺失。不少本土药企的条线和职能负责人单线汇报给董事长，跨部门沟通议事机制不足，使得每个条线或职能都关注自己领域内的事项，而内部拉通成为挑战，常见难题如产销协同，研产协同等。

其三，组织能力偏科。在营销端的打法落地性强，但顶层的产品和市场策略制定能力相对较弱，零售、数字化、创新药研发等新能力有待建设，医学、合规、财务、人力等专业化职能也亟待加强。

人才层面的挑战：复合型人才是共性诉求

复合型人才是外企与本土企业的共性诉求

人才需求越来越多元化，复合型人才成为需求主流。复合型人才不仅要求技能多元化，如懂药、懂零售，懂客户、懂数字化等，还要求思维的多元化，即既具备开创思维，又具备专业化思维。

这类复合型人才在组织内一般都是中高层的管理者或关键跨部门重要事项的推动者，战略重要性极高。但同时，各企业对该类人才需求旺盛，市场供给少，外部招聘的难度大。

本土企业相较于外企，人才引入、融合、赋能的挑战更大

从趋势看，越来越多的外企人才选择加入本土药企，但是如何能把这些从外部引入的人才用好，推动自身的转型，本土企业面对更大的挑战。

首先，能够吸引到人才，考验的是企业的愿景和战略的清晰度、差异化和坚定性。

其次，不同背景的人才组成新的高管团队，需要本土企业核心领导团队和企业文化的包容性。在外企普遍尊重纵向的授权和横向的分工，如此架构给高管一定的自主规划和决策的空间。而民企的环境更为人治，外来高管能否在民企环境中立足并充分发挥价值，往往需要企业从顶层治理架构的角度做出一定的调整，形成高管之间的“结构信任”。

最后，高管一个人不代表一支队伍，民企的转型成功还需要投入资源对组织能力进行建设，包括流程制度体系建设，数字化建设和人才体系建设。如果不考虑整体组织能力的建设而单纯寄希望于单体人才的引入，往往以失败告终。

普华永道认为，企业要应对上述挑战，可重点从以下方面打造敏捷组织和搭建人才优势。

组织层面：组建多元管理团队、打破内部职责边界、搭建差异化管控体系

建议1 ：组建多元化的高层管理团队

大健康企业所需构建的多元化管理团队，既包括职业经理人的专业、也包括创业团队的冲劲；既具备全球视野，也立足本土；既高瞻远瞩，也落地实际；既能为不确定性而保持灵活，也注重提前规划和部署。打造这样的多元化团队，企业需要从三方面努力：1）通过规范管理者的专业分工和协作机制，构建结构信任的环境；2）通过创造机会让多名高管共同议事和协同作战的方式，提升管理者对多元视角的欣赏和包容，构建管理团队间的个人信任；3）催化一号位包容多元领导力和组织治理意识的提升。

建议2 ：以客户为中心，打破职责边界

市场瞬息万变，内部信息和决策在组织内流动和响应的速度需要跟上外部环境的变化。以客户为中心的组织，能够打破部门或者团队的职责边界，根据市场或者战略的需求灵活配置资源，更好地抓住机遇、创造价值。例如，不少医药企业以医生需求为核心，将医学、市场、准入进行条线整合，打破了部门墙；有些企业还将财务、销售有效性分析、市场进行重新整合，以便将繁杂的信息建立起关联度，更全面地分析数据并制定针对性策略，更好地将市场洞察转换成对业务结果的影响。

建议3 ：基于业务共性和个性，搭建差异化管控体系

面对研发、生产、销售等环节的多元化，做到张弛有度，搭建差异化的科学管控模式，对企业的管理能力提出了更高的要求：首先要做到战略导向清晰，也就是管理团队对各类业务的核心目标和管理逻辑有清晰一致的认识；其次要关注集团职能增值，集团关键职能需增肌健体，构建集团化管理体系，规划管什么不管什么，且彼此步调一致；最后要增强业务和板块的经营意识，研产销的各类业务或板块关注自身核心竞争能力的建设，做到以出成果为目标，明确对集团资源的调用需求和方式。

人才层面：投资复合型人才，盘活人才资源，搭建配套机制

建议1：针对关键岗位，培养复合型人才

复合型人才需要向内看识别潜力人员，予以加速培养。开放性思维、快速学习能力和自驱力，是复合型人才的三大潜力特征，此外，因为复合型人才需要和内部多个团队协同合作，也需要深谙企业的文化和行事之道。高效识别的关键在于通过校招和内部选拔形成大的候选人基数，并且严格按照标准进行精准筛选，并通过实践优中选优；而加速培养的关键在于针对关键岗位需求，有的放矢地设计培养路径，关注跨职能跨团队经验和知识的累积，以及企业文化的浸润。从执行层面需要业务团队和人力资源团队的共同负责，才能形成对复合型人才的有效培养。

建议2：形成养用分离，盘活人才资源

当一个新业务或者战略性举措需要用人时，却发现人才资源沉底，看不到也调不动，因而企业希望实现“用兵敏捷”，就需要对关键人才资源进行盘点，让公司层面有权力能够盘活人才资源，为核心战役提供关键的将帅之才。人力资源部需要构建对关键人才全生命周期管理的能力；团队负责人需要意识到，自己的使命不仅是带领团队完成某项任务，更是为公司培养和输送人才，企业需要奖励具备全局观的团队负责人；每一位人才自身，则需要具备自我成长意识，通过参与更难的任务，提升自己的专业或者管理高度；通过参与新的任务，拓宽自己的职业边界。

建议3 ：调整绩效激励机制，配套组织环境

鼓励员工培养复合型能力，驱动跨部门协同工作，追求更具挑战性的任务，也需要绩效和激励体系的配套。从绩效评价的角度，实现从“唯胜负论英雄”到“多维度绩效评价”的转变。针对核心管理团队，还原管理人员的本质，考核其对业务结果、战略转型、组织能力建设和人才培养等关键方面的综合表现；针对员工，从促进企业长远转型的角度，在结果类指标之外，认可其展现的积极行为、所带来的正面影响；针对项目型组织，绩效和激励的管理需突破正式组织的限制，更好地牵引跨部门项目团队的努力，奖励成功的跨部门案例。