专业化、稀缺性、竞争性、人本化——这四个因素在人类历史的关键时间节点上都曾影响了劳动力的发展，至今仍不过时。这四种因素共同发力可以帮助企业了解人力战略、企业战略、企业文化和技术之间的相互作用。下文将详细讲述这四个因素，如果企业能识别并善用这四个因素，将能更好地激发员工活力，持续缔造积极成果，从而在创新中不断实现超越。

专业化

人类的发展史也是一部技术发展史，技术对专业化发展起到了很大的促进作用。如今，数字化使协作变得更为简单，也因此促进了组织在专业化方面的投入与努力。一家公司可以完全专注于自身擅长的领域，将其他工作委托给外部专家或生态合作伙伴。

就员工个人而言，对于所有高度专业化职位（比如数据科学家、网络风险专家或软件工程师），技术的影响显而易见，但公司需对这些影响加以辨别、管理和预判。预判至关重要，基于以下两点：

如果无法预测公司业务需要哪类专家，可能会错失良机；

如果无法预测角色如何转变，以往的专业化技能可能会贬值，甚至被淘汰，这种情况在企业内部普遍存在。

作为管理者，专业化升级可能会使企业面临诸多棘手问题。譬如，如何确定需要哪些新技能人才以及何时需要，如何获得这类人才？企业想要吸引专业人才，但可能会受到各种因素的影响（比如员工的价值主张和公司所处的监管环境）。

如果想加强某些专业技能人才储备，企业管理者该如何制定相关的学习和发展路径，该如何确定哪些人需要提高技能（并避免作出有失偏颇的决定）？最后，管理者还需要考虑如何组织、构建并激励日益专业化的员工队伍，使之形成合力，共同提升客户体验、提高工作效率，并取得其它重要成果。

深入理解四大因素的交互作用，打造一支更能适应未来社会的员工队伍

资料来源：普华永道分析

稀缺性

当下的疫情改变了劳动市场中的力量平衡。同样，技术转型也会导致人才短缺。除此之外，人口发展趋势也决定了劳动力是短缺还是过剩，并会对经济和社会造成巨大影响。

然而，稀缺性并不仅仅指人才数量上的问题，还涉及员工是否具备足够的能力。比如说，公司即便有合适的专家、专业人才和足够的员工来担任一些重要职位，但仍可能因为缺乏一些更为宽泛的能力，而面临技能稀缺的问题。公司可能在领导力和管理能力上存在不足，比如决策能力、项目管理能力、甚至人际交互能力。

除此之外，公司外部的“人才能力不足”问题也会对公司造成影响，比如电动汽车的普及速度会因为缺乏维修保养人员而放缓。因此，对电动汽车制造商来说，外部人员能力的状况对于公司取得成功亦至关重要，其面临的问题随之变为如何支持企业外部的能力开发。

竞争性

对人才的争夺由来已久。当下，数字革命创新了劳动力竞争形式。企业管理层可以思考以下三个问题：

• 数字化如何让传统行业的边界越来越模糊；

• 远程办公和混合办公的广泛应用如何使得地理障碍不再成为问题；

• 科技公司又是如何通过更具竞争力的薪酬，以争夺其他行业同样看重的热门技能。

因此，企业管理者面对的竞争性挑战既是长期的，也是全新的。一直以来，企业都希望自身作为雇主能够脱颖而出，只有这样，才能吸引到合适的人才，制定合适的人才计划，从而将商业模式和战略化为现实。

人本化

人本管理成为不少企业探索的方向。由于疫情，数千万的雇员开始重新评估：为其雇主效力时，什么对他们来说才是重要的。全球贫富差距不断扩大、Z世代期望不断上升，以及气候变化带来的生存威胁都对雇主提出了新的要求：他们需要把工作的意义、人文关怀、社会影响和包容性融入到工作场所中。在一项调研中，有75%的受访者表示，他们希望为能对社会作出积极贡献的公司工作。

“人本化”要求企业管理层深入思考公司文化，着力于建立或（重新建立）员工和“企业使命”之间的联系，并让员工明白如何才能为此作出可感知的贡献。

审视人力挑战和机遇的新视角

鉴于这四种因素本质上彼此高度交织 ，并不存在能同时处理这些问题的最佳之策。也许某个因素对公司来说是一个急迫的威胁，或者是一个让人兴奋的机会，企业管理层可以以此作为切入点。

但不要止步于此。这几种因素之间的关系有助于管理层和团队之间进行有价值的沟通，而这样的沟通有可能带来超越人力资源甚至是人才战略的洞见。

许多事例表明，当公司从这四个因素入手，开始审视人力方面的挑战和机遇时，所见会大大超乎所期。这正是关键所在：对人力方面的考量会直接影响其他方面，包括企业战略、组织模式和营运模式。任何有助于更深入了解这些关系以及如何对它们加以改善的举措，都值得企业投入时间和精力。管理者可以思考以下三个问题：

• 自身的出发点是什么？企业可以考虑记录下自身关于每一个因素的立场。

• 这四大因素是否有助于企业制定战略？

• 企业能否将商业战略转化为人力战略？

为了使这些讨论更为严谨，企业管理层可以使用情景分析法，并定期进行回顾和调整，从而最大限度地发挥出效果。一项普华永道近期所做的调研显示，在采用了情景规划和动态规划（即重新审视战略并根据需要重新分配资金）的受访业务或人力资源主管中，表示其公司已经达成或超额完成财务及其它目标的受访者人数是其它公司的两倍。这与普华永道过往经验相符：最成功的公司，即便是在应对最为紧迫的短期挑战时，也会着眼于长远发展。

某全球金融服务公司在应对严峻的“竞争性”挑战时，就牢记了这一点。尽管不断有员工被竞争对手挖走，但公司管理层认为最好的对策是投资于一项达数年之久的承诺与规划，以强化与“人本化”相关的要素。该公司大力促进当地社会发展，在环境、社会及治理（ESG）方面作出郑重承诺，在践行公司使命方面更是有过之而不及（并且以实际行动履行承诺）。公司还把这一精神贯彻到了对员工的再培训方面，使学习和发展成为了该企业在员工价值主张方面的独特部分。由于多年来管理层致力于帮助员工持续学习成长，公司不仅改善了与客户的关系，还提高了员工的敬业度、保留率和劳产率。该公司不但不为竞争性问题所困扰，反而可以将人才从蓝筹级竞争对手那里吸引过来。

作者：布尚·塞蒂，普华永道全球人才和组织业务联合主管合伙人；布莱尔·谢帕德，普华永道全球战略与领导力主管合伙人；妮可·韦克菲尔德，普华永道全球金融业咨询主管合伙人。

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