作为 IT 领导者，能够促进创新不仅有利于 IT 本身，具有更高的效率、有效性和价值，还有益于它所服务的组织和您个人，因为它说明了您成为内部变革推动者、真正的业务合作伙伴和战略平台资产的能力。

1. 定义并阐明您对 IT 创新的定义

要求你的团队具有创新精神就像要求运动员打得更好一样。虽然说这句话可能让人感到激励和有启发性，但它通常被认为是对接收它的人的不赞成和模糊。因此，如果你想让人们创新，具体定义你希望他们做什么。我对IT创新的定义：成功创建、实施、增强或改进技术流程、业务流程、软件产品、硬件产品或文化因素，以降低成本、提高生产力、提高组织竞争力或提供其他业务价值。虽然此描述相当长，但请根据其组件和概念，根据组织的当前需求和未来的 IT 愿景来定义您自己的定义。

2. 认识到项目管理与研发之间的区别

IT项目本质上是非常以项目管理为导向的。他们有明确定义的截止日期，特定的成本估算和可交付成果，以及计算和预期的投资回报率。真正的研发有一套完全不同的规则、衡量标准和期望。对于研发类型的项目，你不能在你的计划中增加重大发现和突破将发生在特定的一天。它不是以这种方式工作的。当它准备就绪时，重大突破将发生，或者可能根本没有。因此，对于研发型项目，投资回报率无法可靠地计算出来;除了状态和预算报告之外，无法预测可交付成果;并且无法有效估算实施的总成本。因此，作为IT领导者，如果你想在你的组织内促进研发类型的活动，你必须使用基于研发而不是基于项目的标准来判断项目和那些从事该项目的人。

3. 构建创新管道

建设创新文化不仅要以人为本，而且要以过程为导向。您必须开发一个正式的流程，以识别，收集，评估和实施创新理念。没有这个过程，伟大的想法和潜在的创新就会死在葡萄藤上。还必须欣赏和理解创新的想法可以来自许多方向，包括您的员工，内部业务合作伙伴，客户，供应商，竞争对手或偶然发现。定义最有可能的创新想法来源很重要的原因是，您可以为每个单独的来源创建想法收集流程。

4. 接受他人对 IT 的不公平期望

您的用户群在脑海中将您设计的 IT 和业务流程、您开发的软件以及您提供的服务与供应商购买的软件、行业最佳实践以及创建、维护和交付成本高达数千万美元的服务进行比较。这不公平，但我们也这样做！因此，必须通过这种不公平的视角来看待对新流程和软件的评估，如果实施，则必须对最初交付的内容设定适当的期望，并可能随着时间的推移而增强。错误地夸大期望可能会损害IT的声誉，并扼杀为团队的创新理念提供资金的业务协议。

5. 遵循“形式与内容”原则

这一学说认为，所有可交付成果，无论大小，都必须既有形式又有内容。形式就是它的样子。内容是它所说的或它是如何工作的。对于文档、系统、流程以及交付给他人的任何其他内容，都应遵循此规定。没有内容的形式是一个新系统，看起来非常好，但不能做人们想要的。没有形式的内容表明，提供它的个人或团队低估了它，并且对自己的工作没有足够的自豪感来使其看起来不错。从促进创新的角度来看，所有实施的想法都必须遵循这一原则，否则您部门的新创新将不会受到好评，从而使您的整个创新目标面临风险。

6. 认可并促进内部创新

员工倾向于专注于经理认为重要的目标、任务和价值观。因此，如果您不关注或支持员工和其他人提出的创新想法，那么他们也不会关注或支持。因此，在你的员工会议上谈论创新，当一个想法得到实施时，公开赞扬提出这个想法的人和实施它的人。这种公众赞美使用与发布“本月员工”图片相同的概念，以便其他员工看到它，并将更加努力地工作，希望在下个月展示。有很多员工对这个称号不感兴趣，但对于那些这样做的人来说，这是非常有动力的。

7. 在创新失败时提供安全的环境

当向你提出一个创新的想法时，无论好坏，都要赞扬这个人的努力，兴趣和主动性。当好的想法被提出时，它们就会被放置在前面讨论过的创新管道中。不那么吸引人的想法可以成为教学时刻，从你到员工，为什么他们不会工作，并结合什么构成更有可能获得牵引力的想法的指示。如果你批准一个想法，让员工花时间完成它，但它失败了，赞扬努力，不要责怪员工，否则他们可能再也不会提出一个创新的想法。

（作者：埃里克·布鲁姆，特约撰稿人，首席信息官）

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