光伏投资成本分析
服务详细...作者：航天一院物资中心 殷然 郑爱华 纪立 甘爽 周玉光 杜晗 来自：物流技术与应用 2022-10-15 点击： 次
为适应在新时期、新任务、新形势下，高效推动航天强国和国防建设的要求。中国航天科技集团（简称“集团公司”）以“保证产品质量、降低采购成本、提高综合效益、预防腐败行为”为目标，以体制机制为保障、以专业机构为支撑、以电子平台为工具，分级分类推进集中采购工作。
集团公司标准件集采中心依托物资中心非金属机电专业化业务链条，由相关职能部门提供采购业务的支撑保障，借助框架协议采购，三方检测协议等新手段、新方法，物资智慧供应链电子商务平台等电子化信息系统及集采业务评价模型等监管机制大力推进集采工作。截至2022年5月，完成集团公司59家三级单位标准紧固件类物资集中采购工作。实现了集团公司层面，标准件品类采购工作从供应商管理到供应链管理，由“各自为战，分散式管理”向集中采购管理模式的转变。
集团集采初期，标准件品类物资的总需求量的主要痛点是“多”“杂”：总项数多，但批数量少，且需求缺乏计划性，造成供应商排产成本较高。集团集采供应商选择范围广，但缺乏对产能规模与集团需求规模较匹配的核心供应商资源的把握，“代购”式的集中采购模式缺乏从规模优势到成本优势的转化机制。
集团集采初期，标准件品类物资各集采客户因市场因素及成本控制水平差异，供应商对集采客户的报价存在差异性。同时集采中心缺乏统一的标准件品类物资价格参照标准。识别供应商高于集团平均价格水平报价的效率较低。
集团集采初期，以“一单一询价”为代表的传统采购方案，与集团集采业务的规模、工作量不匹配，将集团集采的询比价工作，变为了“低价值重复劳动”对于批数量大，预估金额较高的需求，容易引发供应商恶性价格竞争，或造成质量低的供应商通过报低价“劣币驱逐良币”。无法在保证供应商产品质量及服务水平的前提下，有效降低采购成本。
集采中心主要从精简优化物资编码和考核用户需求两个方面入手提高整合度。将跨业务单位的采购量有效集中，并通过对供应商配额进行优化，明确标准件品类物资的核心供应商。从而降低供应商的管理及生产成本，并通过价格谈判体现在采购成本上。
（1）优化物资编码
航天用标准件类物资核心特点是多、杂。各院用户单位的标准件物资编码库数量在几万到十几万不等，且持续增长，编码应用离散。标准件集团集采初期，集采中心根据对集团各院标准件历史采购数据及编码库进行分析，根据集团集采编码规则，将各院标准件物资编码分为总编码、活跃编码、优选编码三大类予以整合，如同一标准下涉及的所有物资编码为总编码，近三年有采购记录的为活跃编码，活跃编码中选用量大，适用范围广的具备需求预测或备料条件的为优选编码（见图1）。同时根据集团标准件专家组对部分物资选用标准、材料等方面进行选用优化建议。对失效及重复的编码予以清理，明确一物一码规则，形成集团内统一的集采标准件通用物资编码。
（2）考核需求计划整合度
针对集团标准件需求提报分散不利于供应商排产的问题，集采中心依托集团考核评价机制，要求各单位在每季每月规定的时间窗口内提报需求，严格考核需求提报时间窗口外的临时，紧急需求比例。经过各单位对标考核加严需求提报管理。通过考核，标准件品类物资需求整合度得到较大提高。
（3）整合供应商资源
集采中心将可采供应商从采供两个维度对双方的相互依赖关系进行分析，对供应商进行定位，识别出与集采中心采购规模相匹配的供应商，通过建立长期稳定的合作关系，争取最优条件。下面以供应商A、B、C、D为例通过供需关系矩阵说明（见图2）。供应商A、供应商B提供的产品集采中心替代选择较少，同时集采中心采购额在供应商A、供应商B的占比较高，双方互为核心型关系。此两家供应商定位为集采中心的核心供应商。供应商C的产品集采中心替代选择较小，但集采中心在供应商C的采购额占比很小，供应商C定位为集采中心的关注型供应商。集采中心在后续的工作中拟积极寻找该供应商的替代者。供应商D的产品集采中心有一定替代性，同时集采中心采购额在供应商D处占一定份额，该供应商定位为集采中心的商务型供应商，双方可继续保持良好顺畅的合作关系。
集采中心与供应商A、供应商B两家核心供应商签署了集团集采框架协议，明确了双方的战略合作伙伴关系，在账期、技术交流等方面基于两家核心供应商一定优惠条件，两家核心供应商均给予集采中心一定的价格优惠及优先排产待遇。
航天用标准件品类物资大部分属于通用产品，科技集团供方名录内不同供方产品存在一定通用性。名录内供方基于成本及市场报价。其中成本部分，一般由供方技术部门根据物资主要属性，根据成本计算公式确定，比较固定，不存在地区差异；市场部分，分散采购管理模式下，因各地区市场策略不同，存在一定地区及客户差异。导致个别物资在航天科技集团范围内采购价格差距较大。部分客户的部分物资分散采购下采购价格高于集团价格水平。
通过集采价格数据分析，准确识别高于集团价格水平的报价，协助供应商搭建统一的标准件航天科技集团集采价格体系，建立航天科技集团集采价格库，对发挥集采效能，降低集采客户采购成本，至关重要。具体措施和思路如下：
（1）统一计量单位
标准件集团集采初期，集采客户部分物资计量单位不统一，如铆钉类产品，存在以重量（千克）计价，及以件计价两种模式，集采中心经过分析，发现绝大部分标准件类物资均为以件计价，且以件计价更精准，故协调用户及供应商，将标准件集团集采类物资计量单位统一为件。
（2）成本分解报价法
根据历史数据，将采购频次高的标准紧固件品类分为7个产品品类：螺栓螺钉、螺母、平垫圈，弹簧垫圈，螺纹衬套、铆钉、标准件组合件、其他。涉及96个小类307个品种。
对同一品类的供应商，在触发询比价价格谈判或框架协议测试报价时，要求供应商按成本拆分报价（见表1）。通过成本分解，集采团队可精细化的分析供应商报价，并进行对比。如利润，一般根据合同或协议为固定值或区间；材料费用，可参考市场价比对；管理费用，应符合相关计提比率要求；加工费，可对比不同供应商报价差异或行业水平。通过成本拆分可识别出具有降本空间的具体成本要素及原因，与供应商进行有理有据有效的价格谈判。
（3）搭建标准件集团集采价格库
以框架协议价格数据为基础，各用户可参考历史价格为补充，以用户、供应商两个维度建立集团集采标准件价格库。对同一用户不同供应商，同一供应商不同用户的报价极差或标准差较大的价格数据进行成本分解分析，通过成本分解谈判，缩小同一类物资的价格波动，使集团不同用户，不同供应商间的标准件物资体系化，搭建集团集采价格参照系。
传统的“一单一询价，一单一谈判，一单一签约”的采购方案，存在重复性工作较多，采购订单生成效率较低，部分供应商间恶性价格竞争的问题，年度价格协议采购方案，只能适用于单一来源供应商的物资，对于可采范围有多家竞争供应商的物资，缺乏解决方案。为解决上述问题，标准件集团集采采购团队对采购方案进行改造，实施框架协议采购模式。具体措施和思路如下：
（1）标准件集团集采框架协议概述
框架协议采购模式是指对于集团归集的物资需求，根据集采用户提供的可采供应商范围或可采供应商短清单，通过物资中心质量、财务、科研等管理部门会同相关客户，经对供应商质量、价格、周期、服务等维度综合评定，对每一类物资优选与此类物资采购规模匹配的相应数量供应商，集采客户、集采中心、集采供应商三方签订标准件框架协议，后续集采中心在框架协议条件下实施采购的一种采购方案。
（2）框架协议物资清单来源
框架协议物资清单主要有两种来源，一是集采客户预估后续需求产生清单，二是集采中心根据集采客户历史采购记录优化产生清单。根据集团集采框架协议历史执行情况看，采用客户预估需求方式产生的清单框架协议利用率高，根据集采客户历史记录预估生成清单的模式较易在中小客户中推广。
（3）供应商选择
在符合集采客户该项物资质量要求的供应商范围或短清单中发出框架协议询价函，根据综合评定优选。对范围内每一项物资编码确定唯一优选供应商，但每一标准可有不同供应商中标。在采购方案实际执行过程中，如集采客户临时性需求选商策略更改（如成本优先变为周期优先）导致该项物资框架协议中标供应商不在备选供应商范围短清单中，物资中心供应链系统可自动识别，将采购方案转换为询比价采购方案。
集采中心自2021年开始全面推进框架协议签订工作，并形成了框架协议签订标准化流程（见表2 ）。
2018年8月至2022年5月，标准件集采中心已完成集团公司59家三级单位标准紧固件类物资集中采购工作，与两家主力供应商签署战略框架协议，此两家产品对航天科技集团的采购价格，均有整体下调。通过集中采购价格数据分析策略，共识别出1600项高于集团价格水平的物资，通过与供应商谈判，共降低采购成本1500余万元。签订框架协议7000余项，框架协议采购金额3966万元，框架协议价均不高于历史采购价格，根据需求预估量及物资清单整合程度，部分框架协议价格低于集采客户历史采购价格。截至2022年5月，集采中心框架协议采购模式累计降低采购成本307.36万元。
国际航天领域的竞争，先进的技术不再是唯一的优势，产品的成本成为赢得竞争的重要手段。经过4年实践，航天科技集团标准件集采中心构建与实施了一套适用航天型号用标准件品类物资的集团集采集中采购成本控制方法。面向未来，集采中心将根据业务实际，对成本控制方法不断迭代，利用数据统计分析与信息化手段，提升采购管理水平，打造航天标准紧固件采购供应生态圈。
