物流园区可行性研究
从经济、技术、社会、政策进行研究、分析，确定有利不利因素、项目是否可行
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在集中采购向分散采购转变时，有的企业把供应商的选择、管理“下沉”到分公司、事业部，但制度、流程和系统呢，还是由总部来统一制定。也就是说，供应商的选择、管理等具体事儿由分公司、事业部的采购做，因为他们贴近需求，可以快速响应；但活儿究竟怎么做，采用什么样的系统和流程，则由总部定，因为总部采购的专业度最高，而且熟悉各事业部的最佳实践，处于最好的位置来推广最佳实践。
这是种混合结构，看上去是总部、分公司/事业部各尽其能，很完美，但又产生了一系列的问题，比如系统、流程会越来越复杂，规章制度越来越细、越来越苛刻，基层的约束越来越重，事情越来越难做，效率越来越低。
比如有个大型制造企业，为了增加响应速度，采购由集中变分散，总部负责建立系统、制定流程和规章制度，事业部负责执行和结果。结果呢，流程越来越繁杂、规章越来越苛刻，事业部的执行者叫苦不迭，怨声载道。
想想看，如果你负责制定流程、系统和规章制度，你最不想听到的就是执行者做砸了，拿出的借口是因为按照你的流程、系统和规章制度做的。所以你会尽可能地“完善”流程、系统和规章制度。要知道，在企业环境，“完善”经常是没法做事的代名词：为了不出错，你就把所有可能出现的漏洞都给补上，所有能够想象到的问题都给规定了，结果“完善”是够“完善”了，但流程、系统也太复杂了，下面也干不了活了。
图1：职能下沉，过程和结果两层皮
混合结构下，总部负责过程（活儿该怎么干），事业部负责结果，过程、结果两层皮，结果就是过程异常复杂化。在这个案例公司中，总部制定了非常复杂的电子商务系统，让事业部填写各种各样的数据，以便增加业务的透明度，做好过程控制；事业部疲于应付，大量的时间花在走流程和应付系统上，一个简单的合同，比如区区几万元的培训协议，也得三四个星期才能走下来。有些政策也是严酷到不可理喻。比如总部制定了积极淘汰供应商指标，要求每年要淘汰一定百分比的供应商。积极淘汰费时费力，就没时间来对付新产品开发，事业部的采购们怨声载道。
那为什么集中采购的时候，就没有这问题？很简单：集中采购的时候，过程和结果都由总部负责，采购老总不会傻到那一步，把流程、制度定得那么死，让自己的员工没法干活。
这就是混合采购的问题。总部的流程、系统越来越“完善”，也越来越复杂，分部、基层越来越多的时间在走流程、合法合规，时间长了，就开始想方设法绕过去（不然的话事儿办不成，内部用户会要了他们的命）；总部发现了，就采取更严厉的规定；规定更严厉，分部、基层就更加逃避。时间长了，就是上有政策，下有对策，总部和基层两层皮，大家都说按规定在办，其实基层都有自己的一套。
这就如管理粗放的国家，税收比例往往很高。征税高，纳税人就偷税漏税；越是偷税漏税，政府制定的措施就越严苛，企业跟政府打交道的成本就更高，所以偷税漏税就更普遍；纳税的人越少，为了收到足够的税，政府就提高税率。而这直接导致普遍的偷税漏税，真正按照要求纳税的也越来越少。如果真的按要求纳税，则失去竞争力。放在混合采购的模式下，就是如果完全按照总部的“规矩”办事，就啥事儿也干不了。
混合采购下，总部以风险回避为目的，规定非常详细，每个能想到的“漏洞”都给补上了；基层还得解决内部客户的问题，就“阳奉阴违”，自己干自己的一套。总部问，是不是按我的的规定办？基层的答案当然都是Yes。其实大家都心知肚明，上有政策，下有对策，只是都不戳破罢了。基层自然知道自己“有罪”，所以对总部也不敢惹得太厉害，否则总部随便找出一件事来，就可以找基层的麻烦。总部呢，当然知道基层的那套把戏，但不能戳穿，否则的话岂不是在否定自己以前的工作（“这么严重的问题，都这么久了，为什么现在才发现？”）。于是，自上而下，大家都活在“皇帝的新衣”里，自欺欺人。
这也是为什么你到那些企业去，会看到他们的规章、制度、流程都非常完善。而且越是国营经济，越是完善，跟那些管理水平较高的全球企业相比，看不出多少差距，但实际业务结果呢却大相径庭。比如拿中石化的那套做法来看，成套的做法和方法论，你看不到任何明显的短板[1]：这套做法估计也参考了很多全球知名公司的做法，由知名咨询公司帮助制定的。我对这套方法论充满敬意，因为这是众多最佳实践的结晶；但是，中石化的具体实践呢，应当跟这套“最佳实践”有相当的差距，否则的话，中石化就不是现在的中石化。
[1] 这套做法就写在《企业采购管理辅导手册》一书中，蒋振盈著，北京教育出版社，2012年。
