光伏投资成本分析
服务详细...有个快消品公司，主要产品是护肤、美容用品。公司采取轻资产运作，没有自己的制造能力，全部由代工厂加工。比如生产一款洗面奶，他们需要找到外盒工厂、软管工厂、塑封膜工厂，帮助生产所需的包材，完成后直接发货到化妆品加工厂，由后者组装灌装完成，最后把成品发送到该公司，由该公司进行销售。作为公司的采购职能，虽然名义上是采购，其实履行的是供应链管理职责，是实际上的供应链管理部门。
这几年来，该公司业务发展迅速，处于全面爆发阶段。比如去年营销只有几千万元，今年上半年就直奔3个亿而去。爆炸式的成长给采购和供应链带来诸多挑战：需求预测薄弱，采购计划准确度低；供应商有选择，没管理，交期、质量问题频发；采购人员一竿子插到底，需求预测、供应商开发、合同谈判、订单管理、合同管理一肩挑，效率低下，而且缺乏必要的监督和约束，采购贪腐风险大。
为了有效应对这些挑战，采购经理，实际上的供应链负责人，准备调整组织结构。
在现有的组织结构下，采购经理汇报给CEO，与营销经理、设计经理等平行。采购经理下面设有两类职位：（1）采购助理：这是个分析员类型的职位，主要负责采购计划的制定、采购部门数据统计、ERP的系统维护等；（2）采购员：主要负责从供应商开发到合同谈判、订单管理、货款支付的整个采购周期，包括对接营销部门来制定需求计划，对接设计来支持新产品开发。按照不同的采购项，该公司分配专门的采购员，分别负责代工商OEM，以及包材、瓶器和其他配件的供应商。
图1：现有的采购/供应链组织结构
业务规模的迅速增长，益发彰显了当前组织模式的不足。
其一，需求预测上多头管理，多个采购员跟营销、设计联系，制定需求预测。比如负责瓶器的采购员跟销售经理对接，制定瓶器的需求预测；负责包装的采购员与同一个销售经理对接，制定包材的需求预测；负责OEM的采购员继续找这个销售经理，制定对OEM的需求预测。多头管理，效率低下，也给内部客户带来诸多挑战，比如同一个产品，得找到多个采购来做计划。
其二，采购员忙于订单层面的操作，导致供应商有选择，没管理，结果是产能、交付、质量问题频发，采购人员疲于奔命。现有供应商不能满足需求，那就再找新的供应商，结果是学习曲线长，质量风险大；采购额分散，更加难以驱动供应商快速响应。可以说，采购深陷救火状态，焦头烂额，按下葫芦起了瓢。
采购经理意识到，企业发展处于拐点，专业化是必然之举。为了让专业人做专业事，采购经理建议做出如下三个组织调整。他不是很确信，这种组织结构是否合理，实施以后会有什么风险。
第一，计划与执行分离：设立专门的采购计划（实际上包括需求预测、库存计划），由专人来对接销售，制定需求计划，转化为采购计划，并且负责仓储管理。
第二，供应商管理与订单管理分离：设立专门的人负责供应商开发（寻源），再由专职的采购员负责不同采购项的订单处理。
第三，采购与付款分离：由专人负责合同履行及支付。
图2：采购经理建议的组织分工
存在的都是有原因的，或者说有一定的合理性。该公司的组织结构在小公司、管理粗放的企业比较常见，他们的计划职能很薄弱，甚至不存在；即便存在的话，也是执行职能兼职做计划。比如在这个公司，每个采购门类的采购员兼职计划，他们跟销售、市场、设计对接，确定自己采购项的需求预测，转化成采购计划和采购订单，驱动供应商供货。有多个采购员，每个人都要跟众多的销售、市场、设计等对接；相应地，每个销售、市场、设计都得跟每一个采购对接——多对多的情况下，效率低下，公司小、产品少也就罢了；随着企业规模越来越大、产品越来越多，问题就愈发突出。
那解决方案自然就是计划与执行的分离，即成立独立的计划职能。采购经理建议成立的采购计划，表面上是采购计划，其实是需求计划+库存计划+采购计划，即整个计划职能，其中最核心的就是需求预测。有了独立的计划职能，并不意味着计划的问题会解决：计划，特别是需求计划，要遵循“从数据出发，由判断结束”的计划流程，而销售是这个流程中的关键构成。但问题是，在案例公司，销售认为需求预测不是销售的事，应该由采购做。作为采购计划，没有销售的支持，缺乏来自销售的职业判断，就只能“从数据开始，由数据结束”，注定做不好需求预测。
所以，成立独立的计划职能才是开始：需求预测流程不健全，计划职能仍旧是跛脚鸭一只，作用有限。流程不完善，销售不愿支持需求预测，解决方案之一是由组织措施来弥补：把计划放到销售下面，由销售经理对需求预测负责。这样一方面，销售经理对需求预测负责，责任机制会驱动他重视需求预测；另一方面，计划人员和销售人员都汇报到销售经理，销售经理也可以更好地利用组织措施来打通流程，驱动两者合作。在这个公司，推动组织变更的采购经理直接汇报给CEO，只要他能解释清楚，还是很有可能说服CEO做出这样的组织调整。
采购经理的顾虑是，即便计划划归销售，销售人员还是会说，业务发展得那么快，销售对具体到每个产品的需求预测也很难判断。但问题是，销售人员离客户和市场最近，处于最佳的位置去做出职业判断，与计划一起做出“准确度最高的错误的预测”。他们不做判断，别的职能只能判断得更糟糕。所以，“做不好”并不能成为“不做”的理由。
再说采购的两层分离，即供应商管理和订单处理的分离。两层分离的好处呢，是有专人负责供应商层面的事，比如供应商选择和整体绩效管理。两层不分，管理资源往往被订单层面的琐碎杂务所侵占，供应商层面的事务得不到足够的资源，就选不好、管不好供应商，造成更多的订单层面的问题，形成恶性循环。但两层分离的挑战呢，则是这两个子职能之间的对接和职责划分。比如按时交货绩效不理想，是寻源团队没选好供应商，还是订单管理团队没做好日常工作？
再就是如何考核寻源的绩效——找个供应商干活儿没什么难，难就难在找到合适的供应商。怎么判断寻源是否找到了“合适”的供应商呢？与众多企业一样，案例公司有供应商选择的门槛，比如供应商必须满足注册资本、管理能力、类似项目经历等要求。但这些要求既不是必要条件，也不是充分条件——满足这些条件，并不能保证供应商能做好；不满足这些条件，也并不是说供应商就做不好。那最直接的呢，就是用供应商的后续实际表现来衡量，这至少对寻源有了闭环考核。不过前提是信息系统能够统计供应商绩效，比如按时交货率和质量合格率。而案例公司的现状呢，就跟任何快速发展、由小变大的企业一样，是信息系统能力薄弱。虽然有ERP，主要用的是财务功能，比如统计库存，没有供应商考核功能，就不得不借助单独的软件和Excel表格来统计供应商绩效。
即便有了系统能力，还得改善流程来配套：系统只是提供了搜集数据、汇报指标的能力，但数据的产生、搜集还是离不开流程。就拿按时交货率来说，围绕每个订单的每一行，采购要搜集供应商的承诺日期，而且把该日期录入ERP，以统计实际交付是否按时。但在这个快消品企业，业务急速发展，采购员人少事多，根本没有资源去做这些：除非是急单，或者已经超期，采购员根本没有精力来确认交期。这就意味着，即使有了系统，还是没法较准确地统计绩效。
对于这个企业来说，于是就有两种选择：一是导入供应商管理和订单管理的两层分离，同时改进系统和流程来支持这一组织变更；二是暂不分离供应商管理和订单操作，而是先改进系统和流程，等系统和流程成熟后，再导入组织变更。鉴于企业快速发展的现状，第二种方案的风险可控性较高，特别是已经决定要分离计划与执行的情况下。
对于系统和流程建设，我们也可以这样来理解：当前“一竿子插到底”的方式下，所有的知识、信息都储存在负责的采购人员头脑中，或者采购人员的计算机上，需要的系统和流程支持力度最小。也可以说，“一竿子插到底”是小公司系统和流程能力不足情况下的理性选择。不过随着规模的增大，业务复杂度上升，这种做法没法有效满足企业的发展。但是，专业化的结果是流程、系统更复杂，天然会降低效率。专业分工还有相互制衡的目的——降低风险是所有大公司的必经之路，风险控制第一，而不是效率第一。也就是说，专业化的结果是有更多的事要做，需要更多的资源。
比如“一竿子插到底”时，你不需要每做一件事就统计其绩效，因为责任人只有一个，抓住最后结果即可，用不着统计过程结果；而专业化后，一个子职能的结果是另一个子职能的输入，你得统计上一个子职能的结果，以判断下一个子职能没做好，是因为上个子职能输入的质量不高，还是这个子职能本身没做好。这都让系统、流程更加复杂，要做的事儿更多，尤其在导入变革初期。当企业在快速发展，人力资源严重短缺的时候，特别要考虑到这一点。
基于这一系列考量，我们建议该案例公司做出如下调整：
单列计划职能，而且让计划汇报给销售，等日后需求预测流程完善后，再把计划转移到供应链部门；
把供应商的合同管理和付款单列出来，确保有基本的风险管控；
暂时不分离供应商管理和订单操作，而是改善ERP系统和采购订单管理流程，等系统和流程的能力较强时，推动供应商和订单层面的两层分离。
之所以做出这样的建议，是因为计划与执行的分离已经是非常大的变动，同时导入太多的组织变动，在流程和系统能力没法匹配的情况下，不可控因素太多，特别是企业快速发展时，带来的绩效风险太大。
