要点总结
为了提高业绩并最大限度地降低风险，金属和矿业公司可以从生产商转型为从事商业和贸易活动的市场参与者。
通过积极采取这种方法，公司可以获得每年高达 200 亿美元的潜在价值池，同时限制其下行风险。
这一转变需要思维方式的转变以及新技能和能力的提升。
几十年来，金属和矿业公司凭借一个简单而坚定的公式取得了成功：最大化产量，最小化成本。这种以生产为中心的模式在需求可预测、长期合同稳定的环境下行之有效。
全球经济格局的变化、价格波动以及金属市场的“金融化”开启了一个新时代。为了获取最佳价格并保障利润率，金属和矿业公司可以从生产商转型为参与商业和贸易活动的市场参与者。
通过积极管理不同的销售、营销、优化和交易杠杆，公司可以追求每年 200 亿美元的潜在价值池，同时限制其下行风险。
波动性和流动性将长期存在
金属市场的波动过去时有时无，而如今，波动已成为市场的主旋律。2021年至2025年间，主要金属的年均价格波动幅度较前五年同期飙升了22个百分点。锂和镍等大宗商品的价格波动幅度如今已频繁达到65%至100%。这两种元素对电池和钢铁的生产以及国防和航空航天工业至关重要，其未来发展取决于它们。（参见图表1。）
造成价格波动的原因众所周知——地缘政治紧张局势、各国囤积关键矿产、能源转型以及国防开支增加。此外，由于矿山开发周期延长，矿石质量正在下降，而且精炼产能集中在少数几个国家。这些因素大多不太可能在短期内消退。
与此同时，市场流动性日益增强。上海期货交易所的交易量目前已基本与伦敦金属交易所匹敌，日均成交量接近100万手。这种流动性使得市场价格对短期供需动态和宏观事件的反应更加灵敏，从而加剧了市场波动。
对于传统金属和矿业公司而言，市场波动会侵蚀利润率并扰乱现金流，从而威胁其商业模式。与此同时，像嘉能可和托克这样的全球最大金属贸易商，多年来一直在现货和金融金属市场稳健运营。它们通常能够通过套期保值、调整投资组合以及持有库存直至市场好转等方式，吸收并利用价格和交易量的冲击。
对于传统金属和矿业公司而言，市场波动会侵蚀利润率并扰乱现金流，从而威胁其商业模式。
传统矿业和金属公司完全可以参与同样的竞争（无需转型为成熟的交易商）。通过提升应对市场波动的能力，这些公司可以建立下行保护机制，并超越行业平均水平。采用轻资产运营模式，它们通常可以提高1%至4个百分点的资本回报率，并将自由现金流提高15%甚至更多。对于某些特定业务，它们的收益甚至可以达到其他业务的两倍。
向卓越商业转型
一座新的铜矿或铁矿从发现到首次投产可能需要25年时间。相比之下，商业优化可以通过锁定收益、最大限度地减少价格波动以及获取目前流失给第三方交易商的利润，立即创造价值。
这种向卓越商业模式的转型也重塑了企业内部文化。以商业为导向的企业需要承担责任，并奖励业绩。员工的工作重心从削减成本转向最大化每一项决策的价值。反过来，这种敏捷的工作环境也吸引了人才，包括对现代运营至关重要的技术和人工智能专家。
实物资产通过更高的透明度带来更高的回报。实时数据揭示了矿石质量和杂质如何影响定价，使公司能够优化整个价值链，包括使用额外采购的第三方材料。这种方法甚至能从传统生产商可能忽略的低品位产品中榨取利润。
这种敏捷性也延伸到了高管层。商业部门提供的实时市场情报影响着并购和投资选择，从而避免了在周期顶峰过度投资——这是该行业最大的错误。
商业部门提供的实时市场情报会影响并购和投资选择，从而防止在周期顶峰过度投资——这是该行业最大的错误。
对于希望提升商业运营能力的矿业和金属公司而言，既有好消息也有坏消息。企业无需巨额资本投入即可释放价值，但这种转型往往需要思维方式的艰难转变。
矿业和金属行业历来以工程技术和产量见长。商业化要求高管更加重视价值。这种转型需要新的技能和能力。一家全面拥抱商业化的矿业和金属公司大概会是这样的：
销售和市场营销精通。一支成熟的销售团队通过基于使用价值的定价策略，从现有产品组合中挖掘更多价值。他们提供增值产品，并运用“拆分销售”来满足客户的特定需求。他们还会就服务哪些客户和渠道以及何时服务做出明智的产品组合决策。这些举措将标准商品转化为更专业化、更贴合客户需求、利润更高的产品。
供应链优化。打破运营部门和商业部门之间的壁垒，可以挖掘出潜在的价值。整合后的团队会优化矿山和选矿厂的产量，以满足市场需求。他们还会采购第三方矿石与自有矿石混合，确保每一批货物都符合最具盈利性的规格。
交易与矿石开采。实物资产是交易利润的基础。公司利用自身资源流动，在全球范围内把握跨时空套利机会，并将不同品位的矿石混合，以满足特定客户的需求。他们通过在金融市场进行对冲和优化远期头寸，积极管理风险和机遇。
自营交易。随着公司商业运作日趋成熟，自营交易成为一种可行的选择。通过利用实物市场与金融市场之间或不同金融市场之间的效率低下，这种策略可以将更优的市场情报转化为直接的额外利润来源。对于现有企业而言，自营交易通常只占其整体商业活动的一小部分。（参见图表 2。）
战略光谱：决定在哪里博弈
实际上，矿业和金属公司可能会分阶段变得更加商业化。（见图表3。）每个阶段都代表着更高的市场一体化程度和利润潜力，具体如下：
销售外包。第三方代理商负责处理每一笔交易。矿工虽然避免了运营成本，但却失去了市场控制权和客户洞察力。
传统销售模式。矿山内部团队负责销售矿山生产的所有产品。这些公司接受市场价格，主要依赖灵活性有限的长期合同。
卓越营销。这种模式以客户为中心。矿商通过匹配特定矿石品位与买家的技术需求来收取溢价，并抓住选定的短期盈利市场机会。
一体化优化。运营和商业部门实时同步运作。公司通过对整个价值链进行强有力的优化，重新安排运输路线并调整矿山开采计划，以获取最高利润。
资产支持交易。实物发货为市场套利奠定了基础。公司从第三方采购大量原材料，混合不同矿石，并利用金融工具在全球范围内保障利润。
商品交易。交易部门主导交易策略。少量实物资产和大量商品承购合约作为支撑市场地位和提供深入市场情报的工具。
以新的方式运营需要新的运营模式
如今，大多数矿业和金属公司距离商业化进程的终点还很近。其目标未必是达到直接从事贸易的阶段，而是将商业活动视为一项业务而非一项职能，承担损益责任并实行强有力的绩效薪酬制度。这需要的不仅仅是一支新的销售主管和交易员团队，更需要一个以商业为中心的新型运营模式，并辅以新技术和工具。（参见图表4。）
该运营模式可从五个维度进行分解：
愿景与抱负。明确商业使命。从生产主导型公司转型为以市场为导向、优先考虑利润而非销量的公司，并赋予商业部门采购、生产、营销和投资决策权。
治理与架构。明确商业组织在交易量、价格风险、市场和渠道方面的决策权。明确交易审批人、风险限额设定人以及公司长期对冲义务人。
业务流程。将商业洞察融入到整合的销售和运营计划流程中。确保矿山运营、转换资产、物流和商业团队之间的数据流动顺畅无阻。
团队与架构。创建一个独立的商业垂直团队，明确销售、市场营销、交易、项目开发以及市场情报和分析的职责。该团队应由中央统一管理，但办公地点应靠近市场和客户。将这些活动与矿业和资产转化团队联系起来。
人员、文化和能力。培养以利润为导向的思维模式。聘请风险管理和市场分析专家取代传统的订单处理人员。构建新的硬性能力和软性能力，打造以利润而非销量为导向的绩效文化。
此外，公司还应努力加强使运营模式得以实现的四个推动因素。
绩效管理。更新绩效评估和衡量标准，以体现对价值的新关注。按客户和产品追踪利润率。
数据完整性。实现对库存、合同履行情况以及价格和风险敞口的近实时可见性。
系统和工具。部署强大的商品交易和风险管理平台。利用先进的人工智能模型预测供应冲击和价格错位，并支持定价、套期保值和投资组合优化。
利益相关者参与。讲述你的故事。向投资者、合作伙伴和员工传达商业转型带来的价值。确保商业、资产、财务和风险职能部门协调一致。
公司不应操之过急，而应先开展试点项目，向董事会和高层领导展示价值。一旦商业团队证明了自身能力，就可以着手构建完整的运营模式。
采矿业过去以工程技术为核心。如今，市场波动决定着成败。价格的突然下跌就可能抹杀矿上多年的辛勤劳动。这种现实要求我们改变思维方式和方法。
那些从追求数量转向追求价值的领导者，可以将市场波动转化为200亿美元的回报，同时打造更具韧性的公司。下一代赢家将像他们征服矿山一样征服市场。
作者感谢刘博伦、安娜·坦普尔和艾哈迈德·乌贾因瓦拉对本文写作的贡献。
原文链接：https://www.bcg.com/publications/2026/the-20-billion-commercial-payoff-in-metals-and-mining
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