如果理想AI人才战略是人类、技能、角色和技术的无缝结合，大多数公司还没有做到这一点。人工智能正在重塑工作的完成方式，但并不总是以正确的方式。很多时候，它被部署为遗留流程之上的补丁，这是许多公司仍然难以实现价值的一个关键原因。
员工已经感受到了准备程度的差距
关键要点
如果理想AI人才战略是人类、技能、角色和技术的无缝结合，大多数公司还没有做到这一点。人工智能正在重塑工作的完成方式，但并不总是以正确的方式。很多时候，它被部署为遗留流程之上的补丁，这是许多公司仍然难以实现价值的一个关键原因。
员工已经感受到了准备程度的差距。GenAI将涉及大多数技术工作，但许多员工表示他们还没有为这种转变做好准备。此外，四分之三的员工期望人工智能代理能够发挥更大的作用。但只有三分之一的员工表示他们对人工智能代理有正确的理解。
与此同时，高管们正在应对人工智能人才的缺口。现代商业的 DNA 正在发生变化。熟练的技术专业人员对于成功比以往任何时候都更加重要。但这些专家却很稀缺：IDC 估计，到 2026 年，全球十分之九的公司将感受到工人短缺的情况。
人类在哪些方面仍能发挥作用，以及我们需要在员工队伍中培养和加强哪些技能？— Vinciane Beauchene，董事总经理兼合伙人
这是首席执行官为公司的人员战略带来平衡、协作和远见的时刻。 “领导者应该问：‘人工智能如何改变我们实现关键业务成果的方式？’”BCG 董事总经理兼合伙人 Vinciane Beauchene 说道。 “‘人类在哪些方面仍能发挥作用，我们需要在员工队伍中培养和强化哪些技能？’”
要开始回答这些问题，首席执行官必须制定组织如何学习使用人工智能的议程，不仅要对员工进行不同的培训，还要建立他们对这些系统的信任。他们必须超越部署工具，重新构想工作本身是如何发生的：技术如何重塑交付、绩效以及为两者提供动力的技能。
随着战略的转变，也必须如此技能
人工智能正在颠覆我们对性能的认知。在 BCG 的一项研究中，表现较差的员工在人工智能的帮助下，在创造性任务上的表现优于未受帮助的人类同事，这表明正确的工具可以快速改变“顶尖人才”的样子。
但是，如果没有做好准备，人才和技术组合的任何转变都不会发生。在 BCG 中AI at Work 2025调查显示，只有 36% 的员工表示对 AI 培训感到满意，尽管近四分之三的员工已经定期使用 AI。结果是那些有能力利用人工智能的公司和落后的公司之间的差距越来越大。
“从最简单的层面来说，哪些技能重要确实存在不确定性，”BCG 董事总经理兼高级合伙人 David Martin 表示。利用人工智能重塑工作流程，使技能不断变化。如果人工智能接管编码等任务，公司需要考虑人类软件开发人员在新流程中将要做的工作。
“您的人类员工是否要处理监督质量控制或确保技术无偏见运行等任务？”马丁说。 “他们在哪里最有用，他们如何利用节省下来的时间，以及他们对这些技能的培训应该是什么样的？”
数字优先的思维方式具有非常有价值的东西，因为它不容忍以旧方式做事。”— David Martin，董事总经理兼高级合伙人
传统的人才定义方式也跟不上人工智能的发展速度。 “人工智能的发展速度使得识别和评估最重要的技能比以往任何时候都更加重要，并且持续这样做，”博切纳说。 “增强实力将决定哪些公司保持领先地位。”
自主的兴起人工智能代理使事情变得更加复杂；很少有领导者知道如何让人们做好与他们一起工作的准备。
在这些变化中，领导者开始重新思考如何定义角色。 “我们看到一些高管针对大多数职位确定了一些核心人才能力——批判性思维、创造力和自我驱动的学习，”马丁说。 “数字优先的思维方式具有非常宝贵的价值，因为它不容忍以旧方式做事。”
变革的 DNA：打造数字化劳动力
对于领导者来说，人工智能准备不仅仅是重新定义个体员工成功所需的技能。
“首席执行官需要在更大的团队层面上考虑有意义的转变和问题，因为整个公司的人才组合（即 DNA）将会发生变化，”Beauchene 说道。
一项重大转变：人才金字塔的形状，无论是职能内部还是整个企业。传统上，它包括广泛的初级员工、较小范围的管理人员以及一小群高层高级专家。随着组织投资于提高初级软件开发人员的技能并引进一些高度专业化的高级专家，技术角色中的金字塔开始看起来不同，中间层从监督演变为指导和集成。
同时，数字能力正在传播销售、营销和运营，改变了团队协作和创建的方式值。
[数字专家] 想要灵活性和工作生活平衡，他们想要从事很酷的事情。与您的品牌相比，他们更关心这些因素。”— Orsolya Kovács-Ondrejkovic，合伙人兼副总监
然而，随着技能在整个企业的传播，对这些技能的需求增长得更快。结果是：劳动力规划和采购的压力越来越大。人工智能和数字专家的短缺只会增加压力；Workday 预测 430 万个技术职位将仍然空缺。到 2030 年。即使是曾经认为很容易吸引人才的公司现在也开始重新思考如何在内部发展和保留关键技能。
尽管就业市场降温，但对精英数字人才的竞争仍然激烈。 BCG 合伙人兼副总监 Orsolya Kovács-Ondrejkovic 表示：“过去，（对于一家公司来说）成为行业领先的品牌就足以吸引数千名求职者。但对于可能更喜欢在 Google 工作的数字专家来说，这就不再适用了。” “为了吸引这些专业人士，高管层必须了解这些新人才的需求。他们想要灵活性和工作生活平衡，他们想要从事很酷的事情。他们更关心这些因素而不是你的品牌。”
对于首席执行官来说，这意味着不要将这些专家视为同质的人才库，而更多地将其视为劳动力中稀缺的、流动的部分。企业仍然可以通过提供提高内部敬业度的相同东西来吸引他们：有意义的工作、灵活性和清晰的学习路径。
CEO 缩小 AI 人才差距的四种方法
对于 CEO 来说，缩小人才差距需要在多个方面采取行动。
在高层建立人才联盟。人工智能对工作的影响涉及各个职能领域，这意味着首席执行官无法单独解决人才缺口问题。 “对于首席人力资源官来说，可能从来没有比现在更激动人心或更困难的时刻了，”马丁说。 “首席信息官和法务人员也是如此。在影响人才战略方面，这些角色现在身兼两职。”
这些领导者负责支持企业进行大规模转型。但他们也被期望在自己的职能范围内推动变革。这就产生了用更少的资源做更多的事情并更快地完成工作的压力。
“好消息是，像 CHRO 这样的角色作为合作伙伴从未像现在这样得到如此多的认可和重视，”Martin 说。 “首席执行官应该记住这些高管对文化和信任的巨大影响。”
这是一个联盟系统，可以帮助促进技能提升计划——规模越大越好。当首席执行官尽早利用这个联盟时，它就会成为整个企业学习和再培训的支柱。这些伙伴关系为接下来的事情创造了条件：大规模的技能提升工作将真正缩小人才差距。
通过广泛的技能提升计划扩大人才库。对于企业来说，大力利用培训资源并非易事。但首席执行官应该致力于对公司所有职能部门的员工进行技能提升和再培训，而不仅仅是技术部门。有很多创造性的培训场景可供选择：例如，仓库工作人员可以通过在公司其他地方加入实际的数据团队一段时间来接受数据分析的现场培训。最熟练的人成为全职职位的候选人。
“对于进入新职位的员工和欢迎这些新培训的技术专业人员的经理来说，这是一个巨大的思维转变，”Kovács-Ondrejkovic 说。 “IT 团队的经理可能会想，‘我宁愿从市场上雇佣一名软件开发人员’，但这种想法意味着错过宝贵的人才来源。”
思维方式的转变——从人才囤积到人才共享——需要信念的飞跃。对于某些人来说，拥抱“替代技能”候选人可能会感觉存在运营风险。首席执行官必须向组织保证冒险是值得承担的，以此来支持这一变革。当他们这样做时，管理者就会更加投入于文化让每个人受益的学习和成长。
帮助加强更广泛的学习生态系统。在劳动力中培养人工智能技能的负担不仅仅落在企业部门身上。学术界和政府界也必须站出来。 “政府将其 GDP 的大约 4% 或 5% 用于人们生命前 20 年的教育，”Kovács-Ondrejkovic 观察到。然而，在剩下的 50 年里，政府平均教育支出往往只占 GDP 的一小部分。11国家教育统计中心
作为公众人物，首席执行官有知名度和责任来倡导更强大的教育体系和终身学习。私营部门无法独自承担再培训的负担；当企业、学术界和政府齐心协力建设未来的劳动力队伍时，就会取得持久的进步。
以透明度和远见来领导。当员工了解其背后的“原因”时，再培训计划和人工智能的采用就会成功。
“作为首席执行官，向企业清楚地传达您的人工智能愿景对于维护文化、留住顶尖人才和实现目标至关重要。缓解组织恐惧，”马丁说。 “首先，围绕人工智能的高管保证将使高绩效员工持续参与该战略。”
对人工智能将如何改变工作以及它对个人角色意味着什么持开放态度的领导者可以帮助员工看到机会而不是威胁。这种清晰性可以建立信任，这可能是最有价值的技能货币。
正确理解这一点的首席执行官不会仅仅为了当今的需求而招聘。他们首先将清楚地了解自己的业务和工作方式将如何在人工智能驱动的世界中发展，然后制定与之相匹配的人才战略。这意味着重新思考角色、拓宽技能并培育一种人们可以以新方式进行实验、学习和领导的文化。这些步骤有助于公司塑造将引领下一个增长篇章的员工队伍。
(特邀专家 :文西娅娜·博尚 奥尔索利亚·科瓦奇-翁德雷科维奇 大卫·马丁)
原文链接：https://www.bcg.com/publications/2025/as-ai-changes-work-ceos-must-change-how-work-happens
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