对于旨在抓住机遇并降低风险的高管来说，规划“两个世界”、建立强大的外部关系以及构建具有韧性的运营是关键优先事项。
在当今的地缘政治领域，首席执行官们正面临着复杂多变的局面。新关税、出口管制、投资限制、产业政策或制裁的实施，正在扰乱企业的发展方向和高管们精心制定的计划。事实上，这正在改变整个竞争格局。CEO 的每一个决定，无论是推进、改变方向还是撤退，都必须经过仔细考虑——然后还要重新考虑。
麦肯锡最近一次关于全球经济状况的调查显示，地缘政治不稳定因素超过了宏观经济波动、网络安全甚至技术颠覆，成为经济增长面临的主要风险。企业已经感受到这种压力，正在调整供应链，承担更高的成本，并应对日益紧张的人才供应。
这些转变并非暂时的；它们很可能代表着全球秩序的永久性结构性变化。但只有三分之一的受访者表示，他们对所在机构应对贸易政策变化的能力有信心。董事会成员也常常准备不足：据麦肯锡公司称……研究表明，大多数董事表示他们已准备好应对国内的挑战，但对于重大的全球危机、宏观经济冲击以及其他“过于模糊而无法完全理解”的大规模因素，他们却毫无准备。
现代首席执行官们——他们在财务、运营、工程和其他传统业务领域都具备可靠的专业技能——现在需要积极提升他们的地缘政治智商。首先，他们应该重新调整公司战略，以应对两种可能但截然相反的地缘政治情景：一个多元化的世界，贸易重新平衡但总体开放；以及一个分裂的世界，区域化占据主导地位，贸易限制扩大。
无论最终形成怎样的世界格局，首席执行官们都必须运用其独特的技能、人脉和机遇，将地缘政治的不确定性转化为竞争优势——正如我们在本文中探讨的那样。他们能够直接接触到各种情景、关键决策中心、市场指标以及其他实时商业信息来源，这为他们建立和传播公司对地缘政治的“独到见解”提供了平台。这种独有的前瞻性还能驱动首席执行官们针对不断变化的世界秩序中涌现的各种大小机遇做出战略决策。首席执行官们在预算和资源分配决策中的意见，决定着企业是否具备应对和适应地缘政治动荡所需的能力和韧性。当然，首席执行官们在塑造外部舆论方面也继续发挥着核心作用——无论是在普通民众层面、华尔街层面，还是在日益重要的地缘政治领域。
鉴于首席执行官们广泛的专业知识、公共和私营部门的职责以及全球关系，他们需要参与到一些他们以前可能从未涉足的领域和讨论中。但这是不可避免的：首席执行官们要么能够塑造周围的地缘政治格局，要么会被其所塑造。
一段地缘政治高度不确定时期
地区冲突和贸易分歧不断升级。 对全球跨国公司而言，这无疑是一个巨大的挑战。自 2017 年以来，美中关税已上涨六倍，而自 2010 年以来，全球贸易干预措施已增长十二倍。3辛迪·利维、舒巴姆·辛格尔和马特·沃特斯，《积极应对地缘政治是企业蓬勃发展的关键》，麦肯锡，2024 年 11 月 12 日。因此，许多公司，尤其是科技公司，正在考虑如何实现生产多元化。例如，三星可能会将其部分智能手机生产从越南转移到印度，以降低美国可能征收的关税；目前，三星约 60%的手机产自越南。
与此同时，各国政府正在收紧出口管制并规范投资流动。因此， 2017 年至 2024 年间，产业政策行动增长了近 390%，主要集中在国防、半导体和先进设备等领域。在过去的几个月里，贸易、经济和安全领域也发生了重大（且相互依存的）地缘政治变化（参见“更深入地了解几个关键趋势”）。
深入分析几个关键趋势
近来最常见、相互依存度最高的两个地缘政治变化发生在贸易和经济以及安全领域。
贸易和经济领域的地缘政治变化正在重塑全球竞争格局，并加剧供应链的复杂性。自 2017 年以来，区域和双边贸易协定增加了近三分之一，这不仅开辟了新的贸易走廊，也使全球贸易更加复杂。各国政府正加倍推行国内产业政策，例如美国的《通货膨胀控制法案》和印度的“印度制造”计划，投入数万亿美元的补贴和税收优惠以扶持本土企业。与此同时，监管压力也在不断增加，过去五年欧盟出台了超过 13000 项新的贸易和资本管制法规，迫使企业重新思考成本结构和投资流向。
安全驱动的变革同样具有破坏性，外国投资限制和制裁迅速升级。美国外国投资委员会在 2023-2024 年发布的处罚数量超过了过去五十年的总和，而美国在 2024 年实施的制裁数量也超过了其他所有国家制裁数量的总和。技术和网络安全已成为关键的战场，2022-2023 年的半导体出口管制扰乱了全球供应链。日益加剧的地缘政治冲突已达到二战以来的最高水平，给能源、物流和人才市场带来了巨大压力。
在政治风暴中寻求平静：CEO 行动计划
鉴于当前动荡的地缘政治环境，首席执行官们需要密切关注时事动态，并运用可靠的情景分析来指导决策。对两种潜在发展情景的分析有助于领导者找到战略方向。
在一个多元化的世界里， 地缘政治摩擦仅限于关键商品和技术，移民规则放宽，投资跨境流动。富有远见的首席执行官们可以抓住新兴贸易走廊、人才库和产业激励计划带来的机遇。
在一个日益分裂的世界中，贸易限制的实施范围更广，劳动力流动性降低，资本流动减少，技术转让速度放缓。在这种情况下，首席执行官们将面临成本上升、监管放松以及在业务开展地点和合作伙伴方面更加艰难的选择。
首席执行官们可以利用这种“双世界”框架，不仅可以降低风险，还可以发现创造和获取更多价值的机会。例如，哪些企业会在多元化的世界中蓬勃发展，哪些企业会在碎片化的世界中蓬勃发展？首席执行官们应该如何分配资源，既抓住新的贸易机会，又防范各种限制？此外，首席执行官们可能还需要发展新的核心能力，重新思考他们的组织架构，以适应两种截然不同的市场环境——例如，使运营更加灵活，以便在机遇出现时迅速做出反应，或在市场低迷时以最小的成本撤退。最重要的是，首席执行官必须迅速完成这些工作，同时防止团队停滞不前。
我们的研究和经验表明，在当前地缘政治动荡的环境下，首席执行官们要想创造和维持商业机会，必须关注以下五项贯穿始终的要务：
建立专有的地缘政治远见
把握地缘政治格局重组带来的机遇并降低风险
积极参与塑造外部议程
增强组织和运营韧性
将监管变革转化为竞争优势
建立专有的地缘政治远见
传统上，首席执行官们将地缘政治视为需要管控的风险，而非机遇的来源。但鉴于过去三十年来全球化的稳步推进。首席执行官们现在必须从战略、规划和远见等多个角度审视地缘政治，并且必须建立一个清晰的、全公司范围的地缘政治观点，即公司内部观点。
然而，这样做并非易事：地缘政治事件瞬息万变，仅凭公开数据往往不足以形成深入的企业视角。但即便数据不完整或缺失，团队也必须采取行动；他们不能只是观察和等待事态发展。首席执行官需要统筹构建各种情景，例如“双世界”框架，以帮助团队在决策时考虑到应对地缘政治变化可能产生的一阶、二阶和三阶影响。鉴于首席执行官能够直接且优先地获取实时商业信息，以及他们在整个组织内广泛的人脉关系，他们在这方面具有得天独厚的优势。
业绩最佳的企业的首席执行官们会设立专门的“神经中枢”和跨职能的前瞻性团队。设立神经中枢可以让首席执行官和领导团队持续关注地缘政治环境，把握可能影响企业的总体发展趋势。将神经中枢与跨职能的前瞻性团队相结合，则可以让首席执行官和领导团队根据他们制定的情景，对战略、资本配置和其他决策进行压力测试。例如，壳牌公司的情景团队利用能源转型和贸易流模型来分析可能的地缘政治和经济变化，并将这些洞见融入到其规划流程中。它利用这些情景来指导重大战略选择和长期投资组合决策。
高绩效组织的首席执行官们也利用高级分析技术来构建公司整体战略。这包括使用人工智能工具实时监控监管文件、制裁名单和政策变化。这些首席执行官对待地缘政治局势的方式与对待经济或财务预测的方式相同，将它们置于同一层面进行考量。例如，一些消费品跨国公司的首席执行官现在除了传统的财务预测之外，还会向董事会提交关于地缘政治格局变化（例如关税）可能如何影响公司财务状况的预估。
与此同时，其他一些首席执行官则更加依赖市场指标，这些指标概括了市场正在定价的风险、需要关注的触发因素以及风险敞口最大的资产。此类工具可以帮助首席执行官为董事会、战略规划和资源分配讨论提供结构化的意见。
在某些情况下，首席执行官可能会选择直接干预以降低地缘政治风险。苹果公司首席执行官蒂姆·库克预见到中美贸易摩擦加剧，并于多年前决定实现业务多元化，减少对中国的依赖。他和他的领导团队在印度寻求 iPhone 的新机遇。到 2024 财年，约 14%的 iPhone 在印度组装——产值约 140 亿美元——这一举措也被纳入与董事会就供应链风险进行的讨论中。据路透社 2024 年 4 月 10 日报道，“彭博新闻社报道，苹果在印度的 iPhone 产量达到 140 亿美元”。这一布局帮助苹果降低了其对销往美国设备的关税风险，并使其在印度的激励政策下获得支持——从而将地缘政治转化为运营优势。
把握地缘政治格局重组带来的机遇，并降低其风险
贸易和经济领域的地缘政治变化不仅会带来阻力，也会为那些行动迅速者带来优先优势。一旦首席执行官们将获取地缘政治洞察力纳入日常工作，他们就能帮助企业识别最大的机遇——无论是在多元化还是碎片化的世界中。
具体而言，首席执行官们应该扪心自问，并带领领导团队思考：基于我们通过情景规划和地缘政治格局分析所了解到的信息，在多元化的世界中，哪些业务更具优势？在碎片化的世界中，哪些业务更具优势？值得注意的是，尽管资源分配决策和战略制定可能涉及多方意见，但只有首席执行官才有权决定资源的分配或重新分配，以抓住地缘政治动荡带来的机遇。
首席执行官们可以设定公司的目标和方向——即公司将采取的三到五项战略举措——并与团队合作，据此分配资金，在某些领域缩减投入，在另一些领域加大投入，同时保持……即使在动荡时期，也要坚持长期投资。事实上，麦肯锡的研究表明，那些秉持周期性思维并在市场波动期间持续投资增长的公司，其业绩始终优于那些收缩战线的公司。
从长远角度来看，首席执行官可以要求跨职能洞察团队探讨，如果出台新的出口管制或关税措施，原计划在东南亚等地扩建工厂是否仍然可行。首席执行官可以将这种前瞻性分析直接纳入董事会和长期规划讨论中。这样，首席执行官既可以致力于“无悔”的举措——例如供应链多元化或关税减免——又能保持灵活应变的能力，根据形势变化随时调整策略。
积极参与塑造外部议程
首席执行官们比政府领导人享有强大的信任优势：根据爱德曼公关公司的调查，67%的受访者信任“我的首席执行官”，而只有 47%的受访者信任政府领导人。这种信誉不仅赋予首席执行官们回应的许可，更赋予了他们……施加影响以积极塑造规则。例如，英伟达首席执行官黄仁勋将公司从一家主要从事图形芯片设计的公司重新定位为更广泛的人工智能基础设施提供商，推进了“人工智能工厂”的概念，并就主权人工智能的理念直接与各国政府进行对话。
“如何做”包括及早与政策制定者接触，将数据引入监管辩论，并与志同道合的伙伴甚至一些非传统利益相关者（不仅是监管机构，还包括新兴市场的商会、部委负责人、工会或商业合作社）建立联盟。
Ørsted 首席执行官 Rasmus Errboe 曾直接与欧洲监管机构合作，制定海上风电框架。他和他的团队向监管机构提供了深刻的见解，并清晰阐述了政策变化可能产生的影响。这项努力促成了支持性政策的出台，加速了整个欧洲大陆可再生能源的部署，并为 Ørsted 释放了新的增长机遇。
首席执行官应重点关注最具战略意义的关系，尤其是那些涉及政府或敏感行业的关系。这些互动有助于首席执行官加深对当地动态的理解，并发现原本可能错失的合作机会。在 2023 年由美国商会和墨西哥商业协调委员会（CCE）联合举办的美墨首席执行官对话中，包括 3M、辉瑞和沃尔玛在内的多家公司的管理人员与政府高级官员和商业协会代表直接会面。这使他们能够制定双边贸易优先事项——特别是近岸外包激励措施和监管透明度——从而确保北美供应链更具韧性。
CEO 们掌握着其他人无法获取的信息，虽然这种特权（以及受保护的信息）有时会让 CEO 感到孤独，但他们并非孤军奋战。他们应该借鉴业内同行和其他行业人士的知识，分享最佳实践，最重要的是，要设身处地地倾听，汲取宝贵的经验教训。之后，CEO 们可以将这些知识带回自己的公司。正如 Cencora 前 CEO 史蒂夫·科利斯（Steve Collis）所说：“我曾受益于与其他 CEO 们进行的精彩通话，他们都非常乐意分享自己的知识。这对我来说是一次非常宝贵的成长经历。”
鉴于首席执行官们日程繁忙，他们需要依靠政策团队来日常监控监管动态和维护更广泛的利益相关者关系。首席法务官、首席企业事务官和其他高级管理人员可以有效地主持许多对话。但当涉及到市场准入或国家产业政策等讨论时，首席执行官的直接参与至关重要。懂得何时授权、何时亲自参与本身就是一种策略。领导层选择至关重要，在地缘政治动荡时期，高层的沉默可能与行动同样重要。
增强组织和运营韧性
人们通常将韧性描述为抵御冲击的能力。但在当今环境下，它同样关乎敏捷性，即在形势变化时迅速调整的能力。首席执行官身处战略、财务和运营的交汇点，这使他们拥有得天独厚的优势，能够倡导并构建韧性，从而保护公司免受冲击，并从中获益。无论身处多元化还是碎片化的市场环境，首席执行官都应采取以下措施来赋能团队，并构建更强的组织和运营韧性。
采取“一家公司”的模式。领导者应建立规范和流程，使员工即使在政府关系紧张的情况下也能跨地域高效协作。一些跨国公司已在其内部沟通中采纳“一家公司”原则，明确表示地缘政治争端止于公司边界。一些公司将协作承诺融入行为准则和员工培训中，确保不同市场的员工无论政治局势如何，都能感受到自己是同一企业使命的一部分。
将地缘政治意识融入领导力发展项目。为了构建地缘政治情报文化，领导者应将地缘政治案例研究、情景规划和风险演练融入到标准的管理和领导力培训中。一些全球制造商目前已开始这样做——开展模拟演练，让各国经理应对突如-其来的关税变化或出口限制，从而训练领导者预测监管变化并实时调整。将地缘政治正式纳入此类培训项目，表明了保持信息畅通、积极参与外部事务以及密切关注市场动态的重要性。这也鼓励员工预测并迅速应对在地缘政治动荡的商业环境中可能出现的一阶、二阶乃至三阶影响。
构建具有韧性的供应链。首席执行官应明确供应链韧性是董事会层面的优先事项，而不仅仅是运营成本，并且他们必须愿意承担缓冲库存或跨区域采购的成本——即使这样做会带来短期成本。例如，在 2018 年关税调整期间，那些在多个地区拥有预认证供应商的公司能够在几周内重新调整生产路线，从而避免重大损失。与此同时，丰田在 2011 年芯片短缺后开始要求一些供应商保留两到六个月的芯片库存，并凭借这些缓冲库存超越了同行。
将敏捷决策机制制度化。根据最新的组织健康指数研究，那些拥有果断行动并恪守决策的领导者，其健康状况比同僚高出 4.2 倍。首席执行官必须采取深思熟虑的行动，并建立相应的机制，使团队成员也能做到这一点。这些机制可能包括设立常设论坛和升级渠道，使跨职能团队能够在几天内而非几个月内采取行动，同时评估突发事件的长期影响。一家大型消费品公司设立了“地缘政治应对委员会”，在接到通知后 48 小时内召集法律、供应链和商业部门的负责人，以应对突如其来的政策变化。通过该委员会，领导者可以就客户信息传递、供应商调整和合规措施迅速达成共识。
将监管变革转化为竞争优势
每一次地缘政治变化——无论是监管政策的调整，还是新关税、出口管制和投资限制的出台——都必须积极应对，不能将其视为“必须避免的惩罚”，而应将其视为获取竞争优势的契机。正如前文所述，首席执行官拥有巨大的话语权，能够影响众多关键利益相关者，因此他们必须将地缘政治驱动的监管变化纳入战略议程。他们必须在董事会和高管会议上定期讨论这些变化，将其纳入绩效目标，并将其视为竞争差异化的来源，而非经营成本。例如，一些跨国公司已经建立了跨职能的“监管策略手册”，用于模拟关税情景、预先谈判豁免条款，并按产品线和地域追踪风险敞口。首席执行官必须大力支持这些策略手册，并确保其定期更新，并与资本配置决策直接挂钩。
首席执行官们还应明确将合规视为竞争优势的来源，并据此投资于先进的合规技术和平台。这样，他们就能自动监控监管变化、标记豁免情况，并实时识别替代供应或关税代码。首席执行官需要引入首席信息官、首席风险官和合规主管等其他人员，协助评估技术、选择工具并推动集成。如果没有高层领导的支持，这些工具和平台就有可能沦为合规部门被遗忘的系统；而有了高层领导的支持，它们就能成为提升企业韧性的引擎。
我们常说，领导力始于个人对自身无法完全掌控之事承担责任之时。这句话在当前的地缘政治形势下尤为贴切。它要求首席执行官们提升个人和机构的能力——不断调整、重新校准，并专注于自身力所能及之事，以帮助团队和组织应对当前及未来的挑战。本文概述的各项要务——简而言之，即运用多种数据来源和情景分析来指导战略、塑造内外部议程，并将监管变革转化为竞争优势——并非仅仅是应对不确定性的防御措施，更是创新、提升效率和强化领导力的催化剂。
注释
斯文·史密特、杰弗里·康登和克日什托夫·克维亚特科夫斯基在麦肯锡公司 2025 年 9 月 29 日发布的《2025 年 9 月经济状况展望》报告中指出，
Ziad Haider、Jon Huntsman Jr. 和 Chris Leech，“地缘政治韧性：董事会的新当务之急”，麦肯锡，2023 年 8 月 8 日。
Heekyong Yang、Hyunjoo Jin 和 Francesco Guarascio，“三星和越南在特朗普的关税战中可能会失去什么”，路透社，2025 年 4 月 12 日。
2024 年国家贸易估算报告：外国贸易壁垒，美国贸易代表办公室，2024 年。
Cindy Levy、Matt Watters、Shubham Singhal 和 James Ivers，“从保护到促进：产业政策的新时代”，麦肯锡，2025 年 5 月 16 日。
Eleanor Hume 和 Kyle Rutter，“制裁数字：2024 年回顾”，新美国安全中心，2025 年 3 月 11 日；“发言者告诉安全理事会，自第二次世界大战以来暴力冲突数量最多，联合国必须重新思考实现和维持和平的努力”，联合国，2023 年 1 月 26 日。
“为什么企业在多极世界中需要‘地缘政治实力’”，世界经济论坛，2025 年 1 月 14 日。
Angela Wilkinson 和 Roland Kupers，“生活在未来”，《哈佛商业评论》，2013 年 5 月。
“董事会如何应对地缘政治风险”，麦肯锡，2025 年 5 月 6 日。
Tripti Lahiri、杨杰和 Rolfe Winkler，“苹果公司抢占了关税先机，多年前就决定在印度生产 iPhone”，《华尔街日报》，2025 年 8 月 7 日。
Rebecca Doherty 和 Anna Koivuniemi，“加速你的增长引擎：从周期表现优异者身上汲取的经验教训”，麦肯锡，2020 年 5 月 27 日。
2025 年爱德曼信任度晴雨表：信任与不满危机，爱德曼信任研究所，2025 年。
Brian Caulfield，“NVIDIA CEO 展望人工智能基础设施行业价值‘数万亿美元’”，NVIDIA，2025 年 5 月 18 日；“NVIDIA CEO 黄仁勋在华盛顿特区和中国推广人工智能”，NVIDIA，2025 年 7 月 14 日。
“海上风电正处于十字路口：重振该行业以确保欧洲的能源未来”，Ørsted，2025 年 4 月。
“美国商会联合主办第 13 届美墨 CEO 对话；呼吁加强双边合作，抓住近岸外包机遇，提升北美竞争力”，美国商会，2023 年 10 月 2 日。
Carolyn Dewar、Scott Keller、Kevin Sneader 和 Kurt Strovink，“CEO 时刻：新时代的领导力”，《麦肯锡季刊》，2020 年 7 月 21 日。
Carolyn Dewar、Kurt Strovink、Scott Keller 和 Vikram Malhotra，《四季 CEO：掌握领导力周期》，Scribner，2025 年。
白水典彦，“丰田如何在逆境中蓬勃发展”，路透社，2021 年 3 月 9 日。
关于作者
辛迪·利维是麦肯锡伦敦办公室的高级合伙人。Kurt Strovink是纽约办事处的高级合伙人，Matt Watters是新泽西办事处的合伙人，Shubham Singhal是底特律办事处的高级合伙人，Matthew Roberts是丹佛办事处的副合伙人。
作者谨此感谢 Abena Mensah、Alan Spadone、Astha Rajvanshi、Brian Wlcek、Caitlin Fitchett、Danny Jones、Eric Sherman、Julia Souba、Julius Ewungkem、Meg Conley、Mike Cooney 和 Senem Bilir 对本文的贡献。
本文由波士顿办公室的编辑主任罗伯塔·富萨罗编辑。
原文链接：https://www.mckinsey.com/capabilities/geopolitics/our-insights/leading-amid-geopolitical-upheaval-five-imperatives-for-todays-ceos
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