库存过剩阻碍了航空航天和国防工业的发展。但解决长期存在的运营和规划挑战可以释放巨大的价值。
空航天与国防（A&D）行业前景一片光明 。在经历了疫情期间的低迷之后，商业航空公司的利润率持续扩大，预计在机队现代化和航空旅行需求不断增长的背景下，生产率可能在未来十年翻一番。与此同时，随着利润池不断扩大和全球支出不断增加，国防部门正在为股东带来可观的回报。
A&D 积极的市场动态对于整个行业来说是个好消息，但并非所有公司都充分利用了这个机会。许多企业面临着深入到其运营、能力以及规划和投资增长的能力的挑战。这些弱点通常表现为库存控制不善，供应链的不确定性和薄弱的运营计划可能会加剧这些弱点。麦肯锡的研究显示，自 2016 年以来，尽管商用飞机交付量从 1,700 架下降至 1,300 架，但库存周转率下降了 35% 以上，库存激增超过 700 亿美元（图表 1）。
在规划未来十年时，一些 A&D 决策者已将库存管理列为首要议程。在人工智能的帮助下，他们开始对供应和需求的动态进行取证监控，提高预测能力，并更有效地针对供应链的不确定性进行规划。凭借这些优势，他们改善了运营和现金流的管理，确保优化库存以支持其增长雄心。
性能提高但库存拖累
在经历了大流行期间活动的下滑之后，航空航天与国防行业的盈利能力有所改善，该行业的平均 EBITDA 利润率从 2015-19 年的 12.2% 升至 2024 年的 13.3%（图表 2）。1麦肯锡价值情报平台。盈利能力提高的因素包括飞机和平台使用寿命的延长（这促进了售后市场的销售）、国防预算的增加以及抑制通货膨胀的备件定价（这得到了与劳动力和材料成本相关的升级公式的支持）。
图表2
供应链挑战虽然仍然是一个问题，但已不再是高管议程上最重要的一个项目。事实上，根据麦肯锡对盈利记录的分析，高管财报电话会议中对人才短缺的评论在 2022 年初达到顶峰，此后一直在稳步下降（图表 3）。也就是说，焦点的转变也可能反映出地缘政治贸易紧张局势和关税的出现，这可能掩盖了供应链的担忧。
图表3
尽管召开了财报电话会议，但我们对行业情绪的脉搏，加上货架和商店地板上未使用库存持续过剩，表明供应链问题尚未完全缓解。事实上，这个问题可能过于复杂，无法通过简单地等待瓶颈消退来解决。更深层次、更系统性的问题需要战略性的长期解决方案，而不是短期解决方案。
一项根深蒂固的挑战涉及对价值链的信任。 OEM 经常怀疑其供应商满足交付预期的能力，因此设定了他们知道不切实际的生产目标。决策者常常担心，如果把脚从踏板上移开，会导致产出更低。反过来，供应商通常认为原始设备制造商的预测不可靠，并且不愿意投资材料和产能来实现他们认为无法实现的目标。一个复杂的因素是包含灵活承诺的长期协议的广泛使用，这会在整个供应链中产生波动的连锁反应。结果是，一方的低效率变成了共同的低效率，这进一步削弱了信任并破坏了协作计划。
风险很高，因为供应链不稳定对营运资本资源有直接影响。如果没有可靠的资本流动，商业行业将无法在 2034 年之前达到每年 2,500 架飞机的预测生产率。2麦肯锡航空分析。同样，营运资金挑战将限制国防公司满足不断增长的需求的能力。
滞销库存的拖累
为了摆脱库存僵局，航空航天与发展决策者必须首先关注他们可以控制的事情。但在此过程中，他们需要超越库存管理的“内容”（将材料分类为原材料、在制品或成品），深入了解库存积累背后的“原因”。在实践中，这需要决策者根据三角需求信号和对工业能力的清晰评估来制定现实的生产计划。从那里，他们可以确定公司的“库存权利”，这是支持健康运营所需的最佳库存水平。根据我们的经验，分析工作经常揭示库存过剩的惊人水平。例如，一些航空航天制造商发现，现有零件价值的 60% 至 80% 并不需要用于支持未来 12 个月的生产。
决策者应该如何解决这种过剩问题？我们相信，通过使用数据驱动的方法来预测需求信号并限制不必要材料的流入，可以取得很大进展。类似的分析可以释放现金用于运营和投资，同时降低持有成本并减轻过时的风险。除了经济效益之外，更好地利用数据还可以帮助公司稳定生产计划、改善劳动力规划并重建与供应商的信任。因此，解决库存效率低下问题不仅成为一种战术解决方案，而且成为恢复供应链活力、加强供应商关系以及使组织实现可持续增长的战略杠杆。
改善库存绩效
对于航空与国防领导者来说，生产动态、国防预算和贸易条件的变化提供了重新评估绩效关键驱动因素并在库存管理方面实现阶跃变革的机会。最佳实践包括以下内容：
1. 建立独立的、基于事实的需求观点
领先的航空航天公司不仅仅只是接受订单，还根据需求开发独立的观点。这需要对客户绩效和市场信号进行严格分析，从而能够对需求信号进行准确的三角测量。借助先进的规划工具以及人工智能和机器学习 (ML) 模型，公司可以简化分析，从而实现更准确的预测和更主动的决策。与此同时，重新审视商业和合同关系是有意义的，目的是建立值得信赖的合作伙伴关系，帮助将洞察转化为整个供应链中可行的承诺。
2.了解并预测供应限制
有效的现金和库存管理取决于对内部和外部约束的清晰认识。公司需要考虑原材料短缺、劳动力可用性、产能瓶颈和系统范围的依赖性等突发事件。预测这些瓶颈可能出现的位置，例如关键部件或专门流程，可以就安全库存、投资和替代采购等问题做出更好的决策。早期迹象通常存在，即使它们不是直接可见的，人工智能可以帮助管理者识别它们。如果没有这种可见性，即使是最好的需求预测也可能会失败。
3. 以灵活性和适应性管理波动性
无论是需求波动、生产挑战还是宏观经济冲击，航空航天业的波动性始终存在。公司需要积极地制定计划，而不是被动地监控变化。这意味着建立灵活的运营，在必要时维护缓冲区，并将敏捷性嵌入到规划周期中。分阶段“燃尽”计划、库存控制塔和跨职能场景规划等工具可以帮助公司快速适应，同时保护现金和交付绩效。我们的目标应该是面对不可避免的破坏时具有弹性，而不是完美的稳定。
现在是采取行动的时候了
航空航天与国防行业正处于关键时刻，盈利能力的提高和需求的扩大掩盖了更深层次的运营和供应链效率低下的问题。因此，解决库存挑战不仅是战术上的必要性，也是支持可持续增长的战略上的必要条件。时间至关重要。我们估计，如果该行业不紧急采取行动，就有可能额外消耗 600 亿美元现金来支持扩张计划。另一方面，如果企业采用数据驱动的方法来简化运营、优化营运资本并培养对价值链的信任，他们就可以摆脱库存僵局，并在未来十年充分利用该行业的潜力。
关于作者
米歇尔·布莱恩特是麦肯锡俄亥俄州办事处的合伙人，该办事处马利克·戴维斯是一名顾问；亚当·塔佩拉是圣路易斯办事处的副合伙人；赖莎·弗洛尔是新泽西州办事处的合伙人；和托雷约翰斯顿是丹佛办事处的知识专家。
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