企业需在成本与供应链弹性间找到平衡，形成“韧性成本”思维模式。四大趋势推动这一转变：经济治国方略兴起、气候风险加剧、机器人技术广泛应用及制造业人才竞争。企业通过发展多条区域性供应链、增加采购网络冗余、依赖供应链经纪人、合资企业或合同制造商集中工厂投资等方式应对。同时，企业需提升预测和管理地缘政治风险能力，加快采用先进机器人技术，将气候风险纳入考量，并注重招聘各类人才。
要点
商业领域的口号曾是“成本至上”，随后是“不惜一切代价的韧性”。但在当前不确定且复杂的时期，公司需要一种能兼顾两者的策略。
经济治国方略的兴起、日益增长的气候风险、机器人技术的广泛应用以及制造业和供应链人才竞争的加剧，是推动这一转变的几大趋势。
公司应考虑采用一种“韧性成本”运营模式，通过构建能够灵活应对中断而又不侵蚀利润或市场份额的制造和采购网络，从而实现成本竞争力和敏捷性。
越来越多的公司正在开发多元化采购网络，而非单一的全球供应链，它们增加了冗余，依赖供应链中介，并通过合资企业或合同制造商汇集工厂投资。
多年来，公司运营其全球供应链时，都假定成本最小化等同于竞争力。但五年来的连锁中断——包括一场疫情、气候冲击和贸易政策的剧烈转变——打破了这一逻辑，促使公司将重心放在提高供应链韧性上，即使这意味着承担更高的成本和更大的复杂性。
现在，公司面临一个新的当务之急：以财务可持续的方式提升供应链韧性。我们称这种新的运营模式为“韧性成本”思维。它关乎在成本竞争力和敏捷性之间取得恰当的平衡——构建能够在中断面前灵活应变，同时不侵蚀利润或市场份额的制造和采购网络。
四大趋势正在加速并塑造这一转型：经济治国方略的兴起、气候风险的加剧、机器人技术的广泛应用以及制造业和供应链人才竞争的加剧。
各工业领域的公司正通过各种策略应对这一挑战。例如，它们正在开发多个区域性——在某些情况下甚至是本地化——供应链，而非服务所有市场的单一全球供应链。它们正在直接或通过供应链经纪人（即能够在自身全球网络内转移采购的中介）为其采购网络引入额外的冗余。与此同时，它们正在寻找实现规模效益的新方法，例如通过合资企业汇集资本投资或与合同制造商合作。
在这个不可预测的时代成功实现韧性和成本效率，需要获得新的能力并将更广泛的因素纳入战略决策。大多数公司将需要提升其预测和管理地缘政治风险的能力。为此，它们应加速在成本高昂经济体和新兴市场采用先进机器人技术，将气候变化和自然灾害相关的风险纳入考量，并更加注重保障蓝领、白领和数字人才。
转向韧性成本思维的背后
几十年来，“成本至上”一直是全球供应链管理的口号。效率、整合、大规模和准时交付占据主导地位。许多行业的制造商将生产从高成本经济体转移到劳动力、土地和其他必需品成本较低的国家，这些转移是在多边贸易协定谈判和世界贸易组织调解下进行的。为了实现规模经济，公司通常将生产集中在少数几个大型工厂，例如在中国，中国也因此成为世界工厂。
新冠疫情暴露了过度集中和成本至上思维的弊端。中国及其他地区的工厂停工突然中断了商品和关键零部件的流动，导致短缺、资产搁置、价格飙升和市场份额损失。
“不惜一切代价的韧性”成为新的信条。过去对精益和规模效率的痴迷让位于专注于构建更全球分散、更接近终端市场的供应链，增加冗余并保持更多库存。公司将部分生产回流北美的努力，在美国激励措施和贸易政策的支持下，大大加速。例如，外国汽车公司在电动汽车（EV）领域于2021年至2024年间在美国投资超过350亿美元。
然而，许多公司很快发现，不惜一切代价的韧性在财务上是不可持续的。美国对曾受益于相对自由贸易的国家商品大幅提高关税是转折点。波士顿咨询公司（BCG）估计，所有制造业公司的息税前利润率中，至少有20%到30%面临更高关税的风险。与此同时，地缘政治紧张局势和频繁变化的贸易政策意味着保持韧性仍然很重要。
四大趋势将对公司施加压力，促使其在成本和韧性之间找到更好的平衡：
趋势一：经济治国方略的兴起
世界各国政府正在转向经济治国方略，以支持其国内产业并推进其外交政策议程。它们正在竞争并审查境内外直接投资，并部署新颖的工具，例如新设立的主权财富基金，以实现战略目标。它们还在采取通常用于反击所谓不公平贸易行为的措施。
关税规模和范围的扩大是这一趋势最明显的表现。例如，2025年4月2日，美国对所有国家的商品征收10%的基准关税，并对数十个国家的进口商品征收高达50%的额外关税。一度，美国对中国商品的关税达到145%，随后美国政府暂停了90天。中国、加拿大、欧盟及其他贸易伙伴随后进行了报复或准备进行报复。中国对美国的出口流量急剧萎缩。截至本文撰写之时，许多此类关税上调正在法庭上进行诉讼，并仍是美国与其贸易伙伴之间谈判的主题。
美国关税将对原始设备制造商（OEM）及其供应商产生实质性影响，因为它影响运往美国的商品、美国制造中使用的进口零部件以及受报复性关税影响运往其他国家的商品。
风险敞口与制造商对美国市场的销售依赖以及对中国的供应依赖密切相关。对汽车制造商及其供应链的影响尤为显著。例如，严重依赖中国零部件采购的美国原始设备制造商，其利润率可能下降5到7个百分点——降幅高达75%。服务于这些原始设备制造商的整个供应链的利润率降幅将达到两位数。相比之下，对于拥有更全球化供应链的原始设备制造商，息税前利润率的风险为1到3个百分点，而其供应链的风险为6到7个百分点。（参见图表。）
美国关税对利润率的影响取决于供应链
政策制定者还利用其他经济治国方略工具来改造供应链。各国正在提供巨额激励——通常涉及超过50亿美元——以促进高优先级的国内产业。此类激励措施已推动美国半导体制造业的外国直接投资在过去四年中比2017年至2020年增长了八倍，波兰半导体行业的外国直接投资增长了六十倍。各国正在结成联盟，以加速关键矿产和锂离子电池等战略部门的发展。它们还在关键部门采取更多防御性行动。例如，美国、中国和韩国的政策制定者以国家安全为由，正在审查人工智能、芯片和量子计算等领域的境内外直接投资。
趋势二：气候相关事件作为战略风险
尽管一些公共和私人利益相关者正在降低环境可持续性的优先级，但适应和缓解极端天气及海平面上升影响的需求仍在重塑全球商业。例如，由气候变化引起的洪水、强烈热浪和其他事件已经扰乱了制造业务和物流基础设施。
波士顿咨询公司的一项评估发现，全球30个最大港口中有19个（占全球吞吐量的35%）面临极端天气和海平面上升的高风险。这些港口大多位于亚太地区。中国深圳港每年处理约3000万个20英尺标准箱的货物，其面临洪水和风暴的风险最高。欧洲和北美的主要港口相对风险较低。
我们研究了全球50个最大的制造业中心，涵盖多个行业，并得出结论，气候相关事件威胁着其约8%的产出。东亚有10个高风险地点中的3个。（参见图表。）其中几个地点，20%的产出和10%的资本投资面临风险。消费电子制造业是受影响最严重的行业，13个主要中心中有6个处于高风险。马来西亚和台湾的制造业中心，约占半导体产量的40%，也高度暴露于极端天气和海平面上升。相比之下，医疗技术制造业是韧性最强的行业之一，主要原因是其十大中心中有八个位于苏黎世、波士顿和波多黎各圣胡安等低风险地区，以及该行业低产量、高精度、地理分散的生产模式。
气候风险最高的电子产品中心位于亚洲
趋势三：日益加剧的制造业人才瓶颈
人口结构变化、技能要求变化以及政治驱动的政策正在加剧全球供应链中蓝领、白领和数字人才的短缺。与此同时，全球熟练人才的流动性越来越强：根据波士顿咨询公司的研究，23%的全球熟练工人积极寻求移居国外。
这些趋势正在重塑供应链，因为各国对移民采取了截然不同的政策。虽然美国等国家变得更加限制，但加拿大、欧盟、沙特阿拉伯、阿联酋等国家正在开放移民途径——特别是在科学和关键技术领域——以将自己定位为创新中心。除其他外，这些国家正在改革其签证政策，增加招聘投资，并建立政府间人才流动伙伴关系，以确保工人来源。例如，意大利的“马泰计划”（Piano Mattei）正在与非洲国家建立伙伴关系，支持非洲的培训和技能提升，并向项目毕业生发放工作签证，使其在意大利工厂工作。几年后，他们返回自己的祖国，带回对非洲制造商有价值的最佳实践。
为了招聘和留住全球人才，公司必须了解并满足这些工人的特定需求。波士顿咨询公司的研究发现，数字人才需求量大但稀缺，他们倾向于聚集在拥有强大技术生态系统和高生活质量的城市。因此，越来越多的公司正在将研发甚至总部迁至此类中心。但数字人才非常挑剔，通常更喜欢为数字原生公司工作。作为回应，一些公司正在重塑品牌，以增加对数字人才的吸引力。例如，为了更好地与特斯拉和比亚迪等电动汽车公司竞争数字人才，传统汽车原始设备制造商正在将自己定位为技术前瞻性公司，并在招聘宣传中强调类似于科技公司的工作方式。
相比之下，对运营至关重要的白领工人，如工程师和流程经理，往往跟随制造业地点的转移而流动。签证障碍等流动性障碍可能是他们搬迁的主要限制。
全球对蓝领工人的竞争也日益激烈，公司现在将他们视为产业战略的关键推动者。人口老龄化和移民限制正在全球北方工业中心造成稀缺，而许多新兴市场的蓝领工人数量也在快速工业化和培训管道不足的情况下萎缩。例如，虽然广州、斯图加特和钦奈等城市的汽车工厂招聘和留用情况依然强劲，但在圣保罗和墨西哥阿瓜斯卡连特斯则更具挑战性。（参见图表。）墨西哥汽车行业的劳动力压力尤其巨大，因为2021年至2024年间电动汽车外国直接投资增加了150亿美元，而前四年则没有。因此，制造商开始转向中美洲饱和度较低的替代地点，如萨尔瓦多。
主要制造中心的蓝领工人供应差异显著
趋势四：先进机器人技术的应用
先进机器人技术成本的稳步下降和能力的提升也正在改变全球制造业的计算方式。随着公司寻求缓解劳动力成本上升和关税，以及政府试图提高国内生产的成本竞争力，自动化技术在全球北方和全球南方都在加速应用。半导体、电动汽车和燃料电池制造——这些行业劳动力成本高且当前技术自动化任务能力强——是机器人技术潜力最大的行业之一。相比之下，医疗技术等行业由于工厂规模较小且需要执行高度专业化的任务，因此不太适合先进自动化。（参见图表。）
大多数行业显示出更大的自动化潜力，尽管某些行业——包括医疗技术——仍然具有挑战性
根据国际机器人联合会和其他行业研究，先进机器人技术可将汽车和物流行业的生产力提高高达50%，并将质量提高高达25%。日本和西欧在机器人生产、研发和实施方面处于领先地位，但中国是应用增长最快的国家，2024年占全球安装量的一半以上。随着一项新的1380亿美元政府支持的风险投资基金瞄准机器人和其他高科技领域，这种增长可能会加速。与此同时，印度和马来西亚等新兴制造业大国正接近一个转折点，届时工业机器人将比人工劳动更便宜。
汽车行业是机器人技术最大的用户。在该行业，每1000名员工的机器人比例是其他制造业平均水平的六倍。2020年至2022年，美国安装量增长了47%，中国增长了26%。消费电子和资本密集型行业，如金属和机械，正在迅速扩大规模，特别是在韩国和日本。
构建兼具成本效益和韧性的供应链策略
地缘政治将如何重塑商业格局仍不清楚。因此，企业必须为各种情景准备其供应链。经济治国方略、气候相关事件、技术进步和人才竞争可能会在未来几年影响全球供应链的重构。
为了提高韧性，许多公司正在通过开发更多地理选择来使其制造和采购足迹多样化。制造商应关注成本低廉且地缘政治中立的国家——这些特点可以带来更多市场准入。
然而，仅靠地理多样化不足以抵御大趋势对供应链的影响。公司可能还需要在同一国家内为特定SKU（库存单位）将产能分散到更多工厂，并从多个供应商采购零部件。事实上，双重采购正成为最低可行标准。一些汽车和医疗技术公司已在这条道路上取得了良好进展，为更多零部件系列储备了更多备用供应商。我们预计随着关税的持续变化，这一趋势将加速。
特别是，我们预计将更多地依赖供应链经纪人。这些通常是大型、成熟的跨国公司，在西方和东方都根基深厚。一些主要的汽车和电子零部件供应商扮演着这一角色。它们在许多国家设有工厂，这使它们在控制成本方面具有极大的灵活性——这是中国公司难以复制的，尤其是在北美。这种模式在COVID-19疫情期间获得了关注，此后对原始设备制造商来说变得非常有吸引力。
所有这些多样化可能需要供应链中更多的冗余，具体取决于地缘政治和未来商业格局如何演变。例如，在一个美国主导的西方阵营与中国及其盟友结盟的阵营竞争的两极世界中，保持中立将不足够。公司可能需要复制供应链，特别是在半导体和关键矿产等战略领域。
另一方面，如果世界变得更加多极化，企业可能需要超越复制，发展更多区域化的供应链。在大型、特别敏感的市场中，公司甚至可能需要专门的本地化结构。在这样的世界中，全球南方的不结盟国家可能会参与几个不同的区域链。例如，越南可以为美国、欧盟、中国和东南亚的客户贡献不同的生产网络。
这些途径中的每一种都可能导致更高的成本和更低的效率。因此，那些最能管理韧性成本的公司将拥有竞争优势。
共享生产能力正成为一个关键的推动因素。对于许多公司而言，在多个区域性新建工厂进行大规模资本投资是不经济、耗时且风险过高的——尤其是在关税、贸易政策和产业激励措施持续快速且不可预测地变化的背景下。
一种共享能力的方法是更多地依赖合同制造商，就像电子和制药行业几十年来所做的那样。第三方承包商通过在大型设施中为多个客户集中生产来提供成本效益高的解决方案。
在类似行业运营的公司之间的制造合资企业（JV）是实现规模经济的另一种选择。合资企业可以建立共享工厂，并将未充分利用的产能分配给同行。汽车和航空航天制造商已经采用这种方法来降低成本。合资企业还可以作为管理地缘政治风险的战略工具，特别是对于寻求进入西方市场的中国公司。例如，一些中国汽车制造商已与欧洲的汽车制造商组建合资企业，为两家公司的品牌或其他原始设备制造商供应核心零部件。我们预计此类合资企业将激增，并支持区域供应链中更广泛的生产网络。
领导者接下来必须做什么
商业领袖需要一套新的行动指南来应对当今的颠覆性趋势，这些趋势甚至导致一些曾经的成本领先者落后。保持强大的竞争地位需要考虑韧性成本的行动。具体措施将因行业、公司、主要运营国家和时间表而异。但我们认为有六项举措适用于大多数公司：
获得端到端供应链透明度。 构建财务可持续的韧性并为多方面风险做准备的第一步是确保领导者对其制造足迹以及关键产品线的支持性供应链拥有全面、细致、实时的视图。了解关键竞争对手的供应链也至关重要。
建立下一代风险管理能力。 加强组织持续监控和缓解不断演变的地缘政治、气候、人才供应和技术风险以及商业机会的能力。在这一领域采取行动对于那些制造足迹和供应链位于可能与公司目标市场政府存在对抗关系的国家的公司尤为重要。
将自动化纳入网络设计和选址。 随着机器人技术应用即使在新兴市场也达到转折点，加速国内和海外自动化，以抵消劳动力短缺、更高关税、环境法规和产业政策的成本。为确保机器人采购策略具有地缘政治韧性，考虑多样化机器人供应商，以管理原产国风险，例如潜在的出口管制或贸易壁垒。
将气候相关风险纳入供应链记分卡。 尽管许多公司将气候风险视为中长期关注点，但它们现在必须在供应链战略中加以解决。特别是在消费电子等生产集中在东亚的行业，极端天气和海平面上升已是紧迫问题。相比之下，医疗技术等主要仍以西方为基础的行业，这些危害较低，可能有更多时间设计和实施缓解措施。无论哪个行业，公司都可以立即采取无悔行动，以减轻对其工厂资本投资和产出的中断。例如，它们可以实施预警系统，将关键流程转移到室内，并建立提前期缓冲。长期、高影响、更资本密集型的举措——例如重新设计设施，加强关键基础设施或增强水管理系统——应成为大多数行业韧性路线图的一部分，甚至可能是消费电子等行业的第一天优先事项。
将制造业劳动力作为设计供应链的关键考量。 在选择进行重大制造和研发投资的地点时，跟随数字人才变得越来越关键。考虑在人才偏爱居住的科技中心建立创新中心。在制造方面，公司应帮助塑造短期和长期所需的劳动力供应，以确保工厂选址具有成本效益并保持这种状态。与国家和地方政府合作，努力扩大当地劳动力储备。考虑建立跨境劳务走廊，并帮助制定关键工人类别的签证政策。这对于汽车等复杂资本密集型行业的公司尤为重要，因为新建工厂可能需要三到四年才能建成。消费品等资本支出周期较短的行业的公司必须确保在数月内获得蓝领劳动力，以便按时并大规模启动运营。
采用衡量总采购价值的关键绩效指标（KPI）。 为了将韧性成本硬性纳入损益表，首席采购官和其他运营领导者需要一套广泛的关键绩效指标来衡量总采购价值。除了定义成本和服务指标外，关键绩效指标还应帮助评估成本与风险之间的权衡，例如对单一工厂或地点的依赖程度与多元化来源的对比、转换关键商品来源所需的时间，以及符合关键市场的环境和劳工要求。这些关键绩效指标应延伸到主要供应商及其供应商，以便清晰一致的韧性成本思维贯穿整个供应链。
随着相对无摩擦的自由贸易世界让位于一个不确定性和复杂性日益增加的世界，领导者管理供应链的技能和适应能力将决定竞争优势。那些最能平衡成本与韧性的公司将能够在快速变化和波动的时期保护利润并抢占市场份额。
作者谨感谢以下人员对本文的贡献：
经济治国方略：Cristian Rodriguez Chiffelle, Carlo Giannone, Simon Evenett, Joost Pauwelyn
气候相关风险：Annika Zawadzki, Peter Jameson, Fabio Favorido, Jozef Hands
人才：Johann Harnoss, Namita Nair, Mounia Mansouri, Verena Gattinger
机器人技术：Daniel Kuepper, Kristian Kuhlmann, Jan Nordemann, Viktor Rommel
汽车行业：Albert Waas, Aakash Arora, Nathan Niese
医疗技术行业：Vikram Aggarwal, Michele Brocca, Marcus Ehrhardt, Jake ZIegeler
消费电子行业：Ethan Choi, Kevin Wu
供应链分析：Georgia Mavroupolos, Daniel Wong, Will Klintworth, Walid Dakka, Anna Chojnovska, Brahim Najem
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