采购可以在业务转型工作中率先发力。我们的研究确定了在提高成功几率方面最重要的三个领域。
在当今动荡的环境中，对于寻求获得持久绩效优势的领导者而言，大规模转型比以往任何时候都更为关键。我们的研究表明，获得并维持这种优势的一种方法是升级采购职能。
我们分析了数千家公司的转型成果，这些成果涵盖了超过34万项转型举措，总价值超过2000亿美元（参见边栏“分析范围”）。我们发现，采购价值是衡量转型整体价值的可靠预测指标。采购通常占转型项目中总财务影响的20%以上。最重要的是，我们发现，当采购实现其节约目标时，公司实现其全业务节约目标的可能性几乎是其两倍。
分析范围
“转型”不仅仅指单一职能的节约计划，即使是雄心勃勃的计划也不例外。在我们的研究中，我们将分析重点放在符合三个标准的全面转型上：
成本基础的综合视图。这些转型跨越了许多部门，远超采购范围，并包括战略生态系统、自制与外购决策、预算实践和政策。
加速节约。我们数据集中的每一次转型都涉及将数年价值的节约计划压缩或提前到18至24个月内完成。例如，我们分析中的公司通常目标是在两年内实现15%至30%的节约，而常规业务目标是每年3%至5%。
重新构想的运营模式。我们分析的转型超越了节约本身，重新审视了采购的工作方式，涵盖了流程、技术、治理和人才。
我们的分析主要来源于通过麦肯锡Wave平台收集的匿名数据，该平台是一个项目管理平台，已跟踪了1000多家组织中的34万多项举措。总的来说，这些被跟踪的举措反映了超过2000亿美元的支出。我们的研究重点是43个企业级转型项目，这些项目产生了至少两年的统计有效数据。
是什么让公司更有可能实现其采购节约目标？我们发现，在实现目标的“采购明星”与同行之间存在三个关键差异。首先，这些明星企业提高了他们的雄心：他们建立的举措储备（按总价值衡量）比最初的转型节约目标大60%以上。其次，他们设定了快速的步伐：他们行动迅速，突破障碍，在最初的六个月内取得胜利。第三，他们积极主动地培养技能以维持这种步伐，确保公司能够在连续多个季度中持续改进绩效。
拉伸：提高雄心
超越高预期对于成功的转型尤为重要：领导者很容易低估计划中的节约举措储备中流失的价值。我们对企业级转型的分析发现，平均而言，采购节约储备在其规划阶段会损失其估计价值的三分之一，在执行阶段还会损失20%。
当采购领导者注意到这种流失并开始用更多举措补充储备时，通常为时已晚。通常，这些后期增加的举措只能恢复初始储备预计价值的约15%，导致与原始节约目标存在巨大缺口。采购明星通过设定一个远大于他们旨在实现的结果的初始目标来应对这种流失（图表1）。
图表1 在采购主导的转型中，价值流失是不可避免的——但公司可以通过超额产生节约想法来应对。
建立一个更具雄心的储备不仅仅是一个数学练习，更是一个创造性和富有成效的颠覆过程。它要求采购领导者挑战品类经理关于日常工作几乎所有方面的假设，并鼓励他们解决阻力点、寻找新的协作方式并做出艰难的决定。
采取相对简单的措施，例如设定低于基线的支出上限或自上而下地审查重大开支，通过鼓励更好的资源优先排序来奠定坚实的基础。正式的跨职能结构可以改善对更大、更复杂支出领域的协调。例如，一个谈判“胜利室”或指挥中心可以通过汇集专业的采购数据和专业知识来揭示新的节约机会，从而改善信息收集并提升谈判技能。此外，支出控制塔可以帮助领导者保持专注并协同一致地消除非必要和冗余支出。
举例来说，一家全球房地产公司有两个品类——现场维护和资本项目——占据了其大部分外部支出。每个品类都需要一种独特的方法。
对于现场维护，领导者很快发现当地经理们遵循着截然相反的策略。有些完全依赖第三方服务提供商，有些则雇佣自己的员工，还有少数遵循混合模式，而这被证明是最昂贵的选择。为了实现20%节约的雄心勃勃的目标，首席采购官、品类负责人和物业经理需要就一项共同战略达成一致。协调地点层面的要求和可用的服务劳动力消除了各站点之间的模糊性，并促成了一个分段式解决方案。
资本项目品类面临着一个不同但又熟悉的挑战：一个高度独立且对当前流程充满信心的利益相关者。然而，转型的必要性促使领导团队齐心协力，重新规划资本项目。该项目没有在历史限制内“变魔术”，而是授权团队进行前所未有的改变，例如在材料选择和翻新周期方面。结果是：从没有计划节约到热情承诺实现至少30%的成本削减。
速度：设定快速的步伐
速度对于成功的采购转型也至关重要。为了理解这一点，我们根据转型项目在前六个月内实现的影响程度进行了评估。平均而言，速度最快的四分之一公司在最初的三个月内实现了其财务目标的至少16%（图表2）。两年后，所有快速启动者都实现了他们的目标，有些甚至超额完成。
图表2 成功的采购主导转型全速前进。
相比之下，行动过慢会带来长期后果。速度最慢的四分之一项目中，没有一个实现了其两年节约目标。
一家全球化工制造商的经验说明了公司可以采取的一些实际步骤，以确保其采购转型能够顺利启动。首先，该公司实施了一个全面的影响跟踪平台，使领导者能够纵览所有转型举措，并在举措遇到内部障碍或未能达到财务目标时及早发现问题。由首席执行官和首席财务官领导的中央转型办公室在企业层面监控该平台，并倡导采购职能的工作是更广泛转型计划的核心。
与此同时，一个由采购部门各方面组成的专门团队迅速开发了先进的“应有成本”模型和“成本分解表”，以详细分解供应商的成本。对于最关键的投入，专家们将这些模型综合成“谈判协议最佳替代方案”框架，其中描述了任何供应商必须满足的基本价格和交付条款才能获得谈判资格。
这些谈判在六周内产生了3000万美元的年化节约，占两年转型计划采购目标的20%。然而，更重要的是其长期影响。例如，建模工作揭示了高单位成本、低质量的市场分析和不准确的风险评估——所有这些问题都可以在持续改进的新文化下立即开始解决。
技能：培养能力以维持步伐
持续的绩效和速度需要耐力和技能。即使是认真对待采购的组织，也常常存在一些薄弱环节。例如，一家汽车供应商可能将其采购能力等同于其对核心大宗商品采购的管理。一家媒体公司可能高度关注一小部分品类，例如营销支出。然而，在少数领域表现出的显著优势可能会给采购领导者一种对该职能整体战略采购能力的错误印象。
涵盖硬技能和软技能的跨品类能力建设工作有助于每个人像训练有素的运动员一样表现——并体现在转型成果中。那些在团队中积极主动地进行能力建设的采购转型，其表现优于那些从同一团队中榨取更多价值的转型。我们的分析发现，通过专门培训，一个运行良好的转型项目能够按时或提前完成其一半以上的采购项目。对于没有专门技能提升计划的项目，这一数字降至三分之一。
通过专门培训，一个运行良好的转型项目能够按时或提前完成其一半以上的采购项目。
一家全球医疗设备制造商的案例说明了投资新技能的回报。该公司的采购团队非常熟悉其核心品类（如基本合金和活性成分）适用的采购杠杆。但该公司意识到，它每年在包装上花费1亿美元，与40多家包装供应商和5000多种包装变体合作。采购领导者通过对团队进行新模型培训来应对，专家们迅速利用成本分解表和新颖的纸张指数来深化他们的洞察力——并为顶级SKU识别设计机会。当需要对新供应商进行资格认证时，团队还开创了创新的生产线试用方法，最大限度地减少了延误，同时增加了供应商的灵活性并降低了成本。
我们也看到了类似的例子，例如在一家零售商那里，采购培训模块和谈判角色扮演帮助将自有品牌利润率提高了十个百分点。一家年支出超过100亿美元的全球建筑和建筑服务公司启动了一个采购学院，培训1000名现场员工掌握各种技术技能。这产生了数百项举措，公司可以在18个月内同时交付。
对转型机制的研究表明，采购转型对组织的其他部分具有“光环效应”。人们每天都能看到的由此产生的改进（例如更高质量的原材料、更可靠的供应伙伴以及消除影子采购）为公司的整体成功铺平了道路。采购主导变革的乘数效应值得关注和争取——这关乎能否顺利起步。
关于作者
David Pralong 是麦肯锡卡罗来纳州办事处的资深合伙人，Jennifer Spaulding Schmidt 是明尼阿波利斯办事处的资深合伙人，Teresa George 是芝加哥办事处的合伙人，Cole Wirpel 是亚特兰大办事处的准合伙人。
本文由华盛顿特区办事处的执行编辑 Christian Johnson 编辑。
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