营销在许多公司已退居次要地位，导致客户关注度下降。将首席营销官推到前台，并与首席执行官和首席财务官协同，可以重振可持续增长。
想象一下一家公司高管团队的每周会议。首席营销官（CMO）报告称，所有营销指标都在上升。由于最新的广告宣传活动深受消费者和媒体喜爱，品牌知名度和网站流量表现强劲。每个人都心情愉悦——直到会议后期，首席财务官分享了最新的财务业绩。销售额和市场份额正在下降，上季度的业绩比以往任何时候都差。
首席执行官感到沮丧。公司在客户中享有良好声誉，但缺乏耐心的投资者正吵着要求公司扭转颓势。公司如何才能弥合这种脱节，并重振下一波增长？
不幸的是，这样的情景在当今并不少见。公司领导者正争相寻找新的增长途径，但经济不确定性、不可预测的消费者行为、波动的市场以及快速的地缘政治变化，共同创造了一个严峻的环境。而且，组织上的缺陷往往使挑战变得更大。
高管团队内部难以达成一致，这意味着谁对客户负责并不总是清晰。随着公司为了跟上时代发展而设立新职能，职责变得碎片化，分散到营销、销售、数字化等多个部门。管理层规模急剧膨胀，根据高管猎头公司海德思哲国际（Heidrick & Struggles International）的数据，仅在2020年至2022年间，财富100强企业高管团队的平均规模就增加了50%。
当每个人都负责获取客户和推动增长时，实际上就没有人负责了。这是一个普遍存在的问题。我们利用公开信息分析了财富500强公司的高管团队，发现高管委员会中设有一个单一的以客户或增长为导向的职位（如首席营销官、首席商务官、首席营收官或首席增长官）的公司，其增长率是拥有多个此类职位的公司的2.3倍。即使首席执行官设立了这样一个单一职位，也并不一定意味着他们也赋予了该人员对客户的完全所有权和责任。
解决这种碎片化的方案就在首席执行官的眼前：将首席营销官拉回中心位置，让他们与首席财务官协同，并让所有人朝着同一个方向努力。
我们最新的研究表明，营销与业务其他部门之间的脱节正在加剧。情况并非总是如此。营销曾是每家公司的增长引擎。它倡导以客户为中心，要求首席执行官关注谁是最重要的。它负责客户接触、看到、购买和感受到的一切。它是组织内部重要的整合者，将不同学科汇集起来，专注于一件事：客户。
营销仍然可以发挥这一作用，并加速盈利增长。在本文中，我们探讨了营销与业务目标之间的差距。我们审视了客户职责如何变得碎片化，营销的影响如何变得不明确，以及营销如何与许多公司的增长引擎脱节。
本文基于麦肯锡2023年关于首席执行官与首席营销官关系的研究，分享了我们第二次麦肯锡首席营销官增长研究调查的洞察，以及我们对顶级首席营销官进行的多次访谈。我们继续与美国国家广告商协会（ANA）合作，收集了来自亚洲、欧洲、拉丁美洲和美国财富1000强公司高管团队内部关于增长和关系的100多个观点，其中包括75多位首席执行官和首席营销官。我们还首次将首席财务官纳入了我们的研究。
最后，我们讨论了为什么将营销重新定位为增长战略的驱动力对组织至关重要。公司可以从将客户重新置于其业务模式的核心开始，并将首席营销官设为客户的主要守护者。他们可以赋能首席营销官成为一名全局管理者，积极参与战略规划。首席执行官则应确保首席营销官与首席财务官之间建立更紧密的合作关系，以构建一个企业级衡量模型，从而支持营销在公司增长计划中的关键作用。
营销如何被边缘化
在我们2023年的初步研究中，我们发现首席执行官和首席营销官在营销在公司中的作用上并不总能达成共识。这种看法依然存在。首席营销官告诉我们，首席执行官似乎仍然不理解营销的全部力量，即使他们认为自己理解。在许多组织中，营销的职责范围受到限制，首席营销官在战略上几乎没有发言权。更糟糕的是，似乎没有人能就确定成功的正确方法达成一致。一些首席执行官认为首席营销官没有衡量适当的指标，并且过于关注只对他们自己重要的指标。高管团队中的其他人则认为营销与公司的实际业务无关紧要。正如一家消费品公司的首席营销官告诉我们的：“首席财务官通常将营销视为成本中心而非投资。”
没有人拥有客户
客户现在生活和购物在一个全渠道世界中，并要求他们喜爱的品牌在任何时间、任何地点满足他们的需求。超过80%的消费者使用多个渠道进行产品研究或购买。而B2B买家现在在典型的销售旅程中会使用十个互动点，而2016年仅为五个。公司必须深思熟虑地设计如何在每个触点上为客户提供服务。
然而，为了实现现代化并在所有这些触点上满足客户而进行的匆忙行动，导致了碎片化。近年来，许多公司增加了新的高管职位，如首席数字官、首席商务官或首席数据官。结果是客户旅程支离破碎，客户从不同部门收到不同的信息，因为每位高管都通过不同的视角看待客户。如今的首席执行官不再知道该向谁寻求客户的声音。正如一家全球汽车公司的首席营销和销售官告诉我们的：“我们行业中很少有公司弄清楚如何清晰地划分营销、客户旅程所有权和数字化工作的职责。”
营销的影响往往不明确
营销人员通常是公司中深入了解客户需求的人。营销部门汇集消费者洞察。他们持续分析市场趋势，运用深入的定性和定量研究工具来识别客户细分，绘制购买旅程，并找出偏好。他们能够个性化信息，在客户希望被接触的时间、地点和方式触达他们。正如一家主要消费品公司的首席财务官告诉我们的：“我需要首席营销官告诉我客户想要什么。他们最了解客户，没有他们的意见我无法做出决策。”
但尽管营销很重要，它却经常被边缘化，无法发挥其作为整合者的自然作用。在许多组织中，首席营销官完全失去了在首席执行官会议桌上的席位。根据高管猎头公司Spencer Stuart的数据，财富500强公司中首席营销官的数量从2023年的71%下降到2024年的66%。Forrester Research报告称，财富500强公司中只有63%的营销负责人是领导团队成员并直接向首席执行官汇报。
营销角色本身也变得不那么清晰。自我们上次调查以来，认为营销角色清晰定义并被高管团队理解的首席执行官减少了20%（从90%降至70%）（图表1）。首席执行官寻求增长，但不一定理解营销如何提供帮助。这种脱节在我们的调查结果中显而易见，调查显示80%的首席执行官受访者和77%的首席营销官认为营销部门资金不足。然而，根据Gartner的数据，去年营销预算降至收入的7.7%，低于前一年的9.1%。
图表1 与我们上次调查相比，认为营销被高管团队清晰定义和理解的高管人数减少了。
营销的职责范围通常仅限于广告。我们调查的首席营销官中只有一半认为营销高管参与了战略规划过程。这限制了首席营销官对更广泛业务目标的影响，并模糊了营销活动与公司目标之间的联系。
我们调查的首席营销官中只有一半认为营销高管参与了战略规划过程。
问题的核心在于未能理解推动客户需求所需的营销杠杆的复杂性。尽管本次调查中更多的首席执行官表示他们对现代营销感到适应（64%，高于去年的48%），但只有31%的首席营销官认为他们的首席执行官感到适应，比去年下降了四个百分点（图表2）。
图表2 尽管首席执行官表示他们对现代营销感到适应，但许多首席营销官却不这么认为。
首席营销官有时也难以解释营销成本。正如一家饮料公司的营销高管所观察到的：“我每年都必须证明我的开支合理性，如果我无法向财务部门沟通清楚，我就无法获得触达目标客户所需的资金。”这种缺乏协同可能会损害首席营销官、首席执行官、首席财务官，并最终损害客户。
营销与增长引擎脱节
一流的营销组织部署复杂的系统，提供商定的绩效衡量标准，以更好地理解其营销投资的财务影响。将一系列职能性关键绩效指标（例如，知名度、品牌、考虑度和行动）转化为业务指标（例如，新客户或息税折旧摊销前利润）的能力至关重要。没有这一点，营销团队就无法量化其贡献，因此无法有效地证明自己是可信的增长负责人，能够为业务创造价值。这里的关键是在关键衡量标准、方法论和测试协议上达成一致，以及如何利用这些来推动重要的业务决策。不再有黑箱操作。
不幸的是，许多首席营销官尚未赢得同行的信任，以展示营销的业务影响。高管团队中的其他人可能会问：“我们是否正在推动新的销售？它们只是增量的吗？”
在我们调查的首席执行官受访者中，70%表示他们根据同比收入增长和利润来衡量营销的影响，但只有35%的首席营销官受访者将此作为首要指标（图表3）。首席营销官在衡量营销漏斗各方面的影响时，也可能关注不同的时间范围，因为营销的某些方面不会每年发生重大变化。这加剧了这种脱节。正如一家全球游戏公司的首席财务官所解释的：“一旦我们高管团队——包括首席营销官——就公司目标、战略和我们试图实现的业务指标达成一致，我期望首席营销官将营销指标和营销活动与大局联系起来。如果那不是我们商定的公司目标，我不想听到关于品牌知名度的事情。”
图表3 首席执行官和首席营销官在如何衡量营销影响方面常常不一致。
首席营销官在展示营销对业务增长的影响方面持续面临挑战，而且差距正在扩大。在我们调查的首席营销官受访者中，79%理解营销关键绩效指标如何与整体增长关键绩效指标保持一致，而我们上次调查中这一比例为88%。只有30%的首席营销官认为关于营销投资回报率（ROI）构成要素有清晰的定义，而之前这一比例为40%（图表4）。
图表4 首席营销官在展示营销如何影响业务增长方面持续面临挑战。
让营销掌握主导权
为了释放营销推动增长的全部潜力，业务领导者可以从解决我们讨论过的脱节问题开始。这种协同对于促进创新、提升客户满意度以及实现可持续的、盈利的增长至关重要。一旦营销处于核心位置，组织就可以利用其深厚的客户洞察、战略能力和技术工具（如生成式人工智能和代理式人工智能）来应对市场挑战并抓住新机遇。
让营销成为客户的守护者
在当今客户旅程碎片化的世界中，组织需要一位单一的领导者作为客户的首席倡导者，通过协调所有业务职能来消除客户旅程中的摩擦。凭借其深厚的客户洞察，营销领导者处于独特地位来承担这一角色，并成为客户的守护者。
随着客户触点数量的持续增长，营销可以作为公司的关键整合者，与销售、数字化和客户支持等其他面向客户职能部门的领导者，以及领导产品、服务和财务的领导者进行协作。营销可以塑造品牌如何以反映客户需求和偏好，并以合适的价位与客户从始至终进行互动。
家居用品公司Fortune Brands Innovations的执行副总裁兼首席营销官Mark-Hans Richer，将客户置于他与高管进行的每一次讨论的中心。“人们常常忘记，如果没有客户购买，任何东西都无法真正售出，”他说。“首席营销官的职责是确保我们拥有深厚的客户洞察力，以有力地指导我们的所有决策。”
为了实现整合方法，高管团队成员需要真正将营销视为推动业务增长的战略职能。首席执行官在改变这些领导者的观念方面发挥着关键作用。他们可以投入学习更多关于增长工具包的核心工具，并加深对现代营销的了解。首席执行官可能需要自我教育。我们对财富250强公司高管团队的分析显示，十位首席执行官中有九位没有营销背景。
另一个必要的转变是摆脱营销主要是一个成本职能的普遍误解。在困难时期，首席执行官和首席财务官往往本能地首先削减媒体预算。但这种方法未能将营销视为一项增长投资，它可以通过吸引新客户和提高客户生命周期价值（CLV）来帮助推动收入。例如，投资人工智能用于营销可以帮助扩大公司与客户沟通的方式。
以客户为中心的公司应确保营销（客户的守护者）在决策桌上占有一席之地。尽管许多领导者认为他们是以客户为中心的，但最近麦肯锡增长领导者心态调查的受访者中，只有15%表示他们始终将客户意见纳入其决策。以营销为核心，这些公司可以更好地满足客户需求并推动长期增长。
让其他高管改变对营销人员的看法至关重要。同样重要的是，营销人员要走出各自的孤岛，改变自己的观念。“那些在营销领域度过职业生涯的人往往非常了解自己的领域，但当他们成为首席营销官时，成功的要素发生了根本性变化，”通用汽车高级副总裁兼首席营销官Norm de Greve说。“他们从营销专家转变为需要说首席执行官语言的全局管理者。”采纳全局管理者思维意味着以更广阔、更具战略性的视角看待营销；设定长期目标；并做出有利于整个组织的数据驱动型决策。本质上，营销人员应该将自己视为推动整体业务战略的关键领导者，而不仅仅是执行具体的营销活动。
在一家国际酒店公司，首席营销官的职责被狭隘地定义为为酒店带来新客人。营销部门在这方面表现出色，实现了创纪录的客户获取水平。但团队对新客户首次入住酒店后发生的事情一无所知。他们是否再次光顾？他们是否使用了酒店的其他服务？简而言之，营销部门对客户生命周期价值（CLV）一无所知。这种孤立的方法意味着首席营销官在没有洞察和影响整个客户旅程的情况下，仅根据营销效果进行评判，导致了严重的脱节。该公司每位客户的预期价值仅为80美元，尽管他们获取每位客户的成本超过100美元。每个新客户都在摧毁价值。
这凸显了营销人员需要全面地思考增长，并专注于实现战略性业务成果，而不仅仅是狭隘的战术性成果。“我知道我必须将我的团队日常工作与我们的业绩表现联系起来，”Amica执行副总裁兼首席营销官Tory Pachis告诉我们。“我们需要确保我们正在运用最新的营销策略，并将其与业务成果挂钩。”
通过高管团队合作与协同构建衡量系统
营销中的运营关键绩效指标（KPI）有时可能是一堆令人眼花缭乱的缩写词。有广告支出回报率（ROAS）、点击率（CTR）、客户生命周期价值（CLV）、页面停留时间（TOP）、每次点击成本（CPC）、销售合格线索（SQLs）等等。这些指标对于日常营销运营至关重要，但它们无法以能引起其他高管共鸣的方式传达更广泛的业务影响。大多数高管，包括首席执行官，都不完全理解如何将点击率（CTR）转化为增量收入。他们为什么要理解呢？
这时，首席财务官登场了，这位“数字”专家，其职责是以健康的怀疑态度评估整个组织的投资可行性。首席财务官的数字很少受到质疑，他们的认可可以增加与更宏大业务目标明确挂钩的营销指标的可信度。
为了将营销重新连接到公司的增长引擎，首席执行官应确保首席财务官和首席营销官合作，更新整个企业的衡量系统。“首席营销官和首席财务官之间的关系对企业的成功至关重要，”Fortune Brands Innovations的Richer指出，他说他在职业生涯中与首席财务官们保持着良好的关系。“我为此努力。这不仅仅是一次神奇的演示就能解决所有问题。首席营销官必须提供正确的数据，努力建立关系，并建立信任。如果你做得好，这会成为业务积极的人际动力。”
首席营销官和首席财务官之间的关系对企业的成功至关重要。
Mark-Hans Richer，执行副总裁兼首席营销官，Fortune Brands Innovations
这两个职能部门需要共同努力，优先确定关键绩效指标，识别对短期和长期目标都真正重要的指标，就如何衡量这些指标达成一致，最重要的是，就如何使用这些指标达成一致（参见侧边栏“通用汽车营销指标的协同与增长驱动”）。例如，首席财务官和首席营销官可能会同意，媒体组合模型（MMM，一种在战略层面全面评估媒体效果的分析工具——又一个缩写词）和品牌指标的产出可以作为未来预算和规划决策的依据。
通用汽车营销指标的协同与增长驱动
当Norm de Greve于2023年成为通用汽车（GM）高级副总裁兼首席营销官时，他强调了营销与财务目标的协同。他的首要任务之一是开发一个严谨的衡量框架，涵盖全漏斗营销的顶端和底端，从客户开始了解品牌的最初阶段到他们做出购买决策的整个过程。这个框架包括de Greve所称的“快速反应指标”，例如品牌激增，这些指标提供了营销努力对品牌绩效即时影响的洞察。这种快速响应指标已成为通用汽车评估如何平衡短期关键绩效指标与长期客户生命周期价值的先行指标。正如de Greve告诉我们的：“将营销与财务目标协同，对于建立信任和可信度绝对至关重要。”
为了推动通用汽车的营销工作，de Greve与财务团队紧密合作，开发了这个共同框架，确保了衡量营销影响的严谨方法。他引入了一个投资组合分配系统，以管理市场上处于不同阶段的不同品牌，将营销工作直接与销售成果挂钩。这种合作对于建立对营销决策的信心，并展示该职能对公司财务成功的贡献至关重要。de Greve定期与首席财务官和财务团队会面，并向领导层和董事会汇报，以帮助确保营销具有问责制并成为核心增长杠杆。“我认为人们没有花足够的时间在正确的指标上达成一致，”他说。“我积极分享我们正在做什么以及我们如何推动投资回报率。”
通过将营销职能重新定位为可信赖且有效的增长伙伴，de Greve帮助通用汽车加速了同比增长，并展示了营销在推动公司财务成功方面的战略价值。通用汽车已成为美国电动汽车（EV）的第二大销售商，并报告称2025年第一季度电动汽车销量增长了94%。
实施衡量框架以验证营销投入的投资回报率至关重要。首席营销官和首席财务官之间的合作有助于组织确保营销战略与财务成果直接挂钩，从而提高问责制和透明度。一家国际食品公司的首席财务官，在其任职期间经历了多位首席营销官的更迭，他告诉我们，最优秀的营销领导者是团队合作者，他们与企业内部的各个职能部门合作：“一位优秀的首席营销官会花时间向高管团队的其他成员解释哪些衡量指标对他们很重要，以及这些指标如何与更广泛的财务目标挂钩。”
有了首席财务官的认可，会议桌上的其他高管更有可能接受营销指标的合法性，并理解营销如何与增长联系起来。“首席财务官对营销指标的认可现在至关重要，”美国国家广告商协会执行副总裁Nick Primola说。“它确保整个高管团队不仅接受而且倡导这些指标的合法性，从而更容易将高效的营销系统整合到整体企业战略和规划中。”一旦营销指标与公司目标保持一致，结果将有助于整个高管团队达成共识。
再次想象一下我们故事开头那家公司的每周高管团队会议——现在是一年后。首席营销官再次报告品牌指标达到了历史新高。然而这一次，营销活动与首席营销官和首席财务官共同商定的明确指标挂钩。公司的销售部门利用营销洞察重新思考如何有效地与客户沟通和服务，以更好地反映客户的需求。当首席财务官提交报告时，他们强化了这些强劲的数字，并补充说持续的营销投资应有助于公司实现其雄心勃勃的增长目标。首席执行官随后支持了额外的投资，因为财务和营销部门共同努力，对营销活动如何推动底线业绩有了更深入的理解。
自一年前那次会议以来，这家公司发生了巨大的变化。营销重新确立了其作为客户守护者的角色，修订后的衡量系统以及新的思维模式，培养了一个更强大、更具凝聚力、建立在数据和信任基础上的高管团队。这种新的协同正在为客户、员工、合作伙伴和投资者带来更好的结果。
关于作者
Aurélia Bettati是麦肯锡巴黎办事处的合伙人，Jeff Jacobs是芝加哥办事处的合伙人，Kelsey Robinson是波士顿办事处的高级合伙人，Robert Tas是康涅狄格州办事处的合伙人。
作者感谢Paul Moreau和Varun Mehrotra对本文的贡献。
麦肯锡感谢美国国家广告商协会参与本研究。与所有麦肯锡研究一样，这项工作是独立的，反映了我们自己的观点，并未受到任何企业、政府或其他机构的影响。
本文由丹佛办事处高级编辑Christine Y. Chen编辑。
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