本文将聚焦“模式转变”类企业转型。在这类场景中，企业通常在原有商业模式下发展受阻，收入或利润增速明显放缓或停滞，需要探索新的商业模式。尽管自身具备一定的人才基础和组织管控能力，但与新的商业模式之间往往适配度不足。企业需要通过配合商业模式转变，重构内部组织人才和文化生态，重拾发展信心，实现“二次创业”。
全球经济环境不确定性与日俱增，技术革新浪潮汹涌，市场竞争愈发白热化，人力、原材料等成本持续攀升，企业面临着前所未有的挑战，不少企业开始遇到发展瓶颈，甚至出现下行危机。如何通过适配且有效的转型变革，带领企业转危为机、重振旗鼓、实现新的增长，成为众多企业管理者当下关注和思考的重要课题。
根据BCG长期支持、陪伴企业转型的经验总结，转型期业绩增长压力或紧迫性以及企业自身组织人才禀赋是影响转型变革思路的重要因素，基于这两个要素的不同情况，大致可将常见的企业转型变革分为三种场景。对于一家企业而言，随着发展历程或转型进度的变化，这些场景在动态下可能会交替出现。
此前，本系列第一篇文章介绍了“扭亏为盈”类企业所面临的转型掣肘与化解思路。本文将聚焦“模式转变”类企业转型。在这类场景中，企业通常在原有商业模式下发展受阻，收入或利润增速明显放缓或停滞，需要探索新的商业模式。尽管自身具备一定的人才基础和组织管控能力，但与新的商业模式之间往往适配度不足。企业需要通过配合商业模式转变，重构内部组织人才和文化生态，重拾发展信心，实现“二次创业”。
“模式转变”有什么“难言之隐”？
“模式转变”类企业通常面临认知层面和落地层面的痛点，且认知层面的痛点在转型前期尤为突出，具体表现和原因如下：
1.转型认知不统一
通常来说，“模式转变”类企业的原有核心业务发展成熟，市场渗透饱和，增长滞缓，虽可能尚未发生利润亏损的严重情况，但创始人或CEO已经发现企业发展所遇瓶颈，开始未雨绸缪，突破原有发展范式，寻求企业的第二增长动力。因此，在此类企业转型中，变革的灯塔在CEO心中通常是清晰的。
但是不似“扭亏为盈”的场景，在“模式转变”的情况下，企业仍具备一定的缓冲空间和时间，因此组织内对变革必要性和紧迫性的认知会存在较大差异，且新模式不可避免会造成关键利益重构，可能导致组织内出现不同的阵营。因此组织内部对变革的认知度和意愿度通常会参差不齐，总体缺乏变革动力。
CEO如何在模式转型之初发现公司有以下现象，需要警惕企业是否具备转型的文化基础：
高管团队未深度融合，表面支持自己转型，但部分高管仍坚持老路，担心转型带来的风险
公司内大部分人对未来的商业模式不理解，或只知其表，不知其里
公司内部“人心惶惶”，关键人才流失，员工逐渐丧失对企业转型成功的信心
新模式资源投入过于谨慎，放不开手脚，导致投入后迟迟没有效果
……
2.转型人才空缺大
新的商业模式通常会对企业的组织形态和人才能力提出新的要求，因此，企业模式转型的第二道关卡往往出现在落地层面的人才资源困境。一方面，新商业模式所需的专业人才不足，外部招募需要时间，且新老融合面临挑战；另一方面，原有人才基础主要适配过往的商业模式，部分高级别老员工难以在短期内扭转认知、学习新技能。如何保质保速地完成人才汰换和升级，是“模式转变”类企业的关键课题。
以下通常是困扰CEO的常见问题：
什么人更能助我完成模式转型？
现有团队是否符合新模式的人才需求？
如果不符合，我是否需要大规模“换血（更换人才）”，还是可以逐步“换脑”（内部培训和转岗）？
……
“模式转变”如何才能“化险为夷”？
成功的模式转型需要从打破认知阻碍、考虑调整团队入手，再通过系统化的权责利重构，制定新的“游戏规则”，引导组织在思想和行动上向新的商业模式看齐，逐步达成转型变革目标。
1.统一认知，调整团队
不管在何种变革中，“突破认知、达成共识”都是最重要且必备的第一步。尤其在模式转型早期，CEO需要在组织内部激发危机意识，通过描绘变革转型愿景、宣贯变革案例，“因材施教”、“软硬兼施”地掀起管理层和员工的转型热情，实现“理解我、认可我、加入我”的积极氛围。在转型过程中，CEO常会面临高管团队成员变动，不管是外部招聘或是内生补充，最关键的是尽快把每个人对转型的背景、原因、意义、目标、方向、路径、里程碑、衡量标准、预期成效与变化等等的重要认知，通过多轮高频有深度、既“入脑”也“走心”的方式，尽可能拉齐认知的准确性与颗粒度。尤其对发生大面积高管团队换血的转型企业，“一把手”应花更多的精力时间，关注“头三排”的共识达成，此过程是对领导力与变革管理智慧的重大考验。
不同于“扭亏为盈”时整个企业都面临业绩下跌的危机，“模式转变”类转型中，企业往往还有一定的缓冲时间，原有的业务模式还可以贡献业绩。因此许多关键岗位人员对新商业模式和变革动作所带来的利益关系重构，可能存在抵触态度或行为反应，而这些人往往又在组织中具有一定的影响力，从而造成总体的变革文化失衡。面对这种情况，CEO要敢于打破僵局，调整团队，营造“变革之风”。具体可分以下是三步：
【识别关键岗位】变革初期组织对人事变动是敏感的，因此应尽量避免大规模岗位调动，而是优先识别并审视关键岗位，针对岗位上的具体人员进行一对一分析，根据个体情况开展动员。这部分利益相关的核心人群对于新业务模式能否成功孵化起着关键作用，若有极不适配或构成明显阻碍的，应果断采取行动或做必要调整。当然，对这些岗位的异动程度需要视原有模式对业绩的贡献程度和重要性而异。
【发掘潜力新人】在组织内创造机会让有意愿、有能力的年轻人得到充分展露，识别一批潜力新人，并在关键岗位——尤其是新设立的服务新业务模式的岗位上——考虑大胆启用新人，打破原有的组织惯性。
【补充新鲜血液】面向新业务模式所需要的新能力岗位，要及时引入外部的新鲜血液。这样可以在补齐能力短板的同时，制造“鲶鱼效应”，刺激和带来原有组织内部的变化，激活组织的能动性，自然汰换掉一批不适配的人员。
由于变革紧迫性相对于“扭亏为盈”的场景要稍微缓和一些，“模式转变”类企业在开展上述一系列的团队调整动作时，会因企业领导人的风格和企业文化底色不同而各有差异。
然而，BCG基于协助企业转型的丰富经验发现:局部调整是需要的，但大规模换血的比例如若过高，转型非常容易失败。因为新旧融合、文化稀释本身已成为一个阻挠变革的路障，组织内耗大，还要面对遍地开花的变革举措，多数高管和员工将无暇顾及执行卓越，难以在转型中坚定、心无旁骛地持续推动落地执行，做出成效。
案例
对于老员工多且很多是创业期“元老”、注重人文关怀、希望兼顾员工感受和变革成效的企业，往往选择“温和稳健”的方式推进团队调整。
某精密制造企业从国外业务为主转向服务国内企业，面临的市场需求和技术难度也不断增加，然而内部人才梯队不健全、缺乏管理型人才导致CEO的管理难度增加，内部成本攀升，利润出现下滑。
CEO非常注重老员工感受，变革前期没有立即大范围调整关键岗位，而是通过观察核心岗位人群的态度和行为，识别出不同员工的情况并努力尝试沟通，试图激发个人自驱力。对于尝试无果的员工，企业则安排调任至其他非关键岗位，避免变革中的人事冲突。随后，企业在BCG的帮助下快速完成人才盘点，开始提拔优秀年轻员工和外部招聘，并通过BCG一对一陪跑的方式，缩小能力缺口。
对于管理模式相对现代化、人才禀赋相对较好、更加注重效率的企业，往往“快、准、狠”的方式可以较好地发挥效果，快速更新组织面貌。
2.权责升级，利益重构
企业商业模式变革意味着需重新界定组织内分工与职责，内部工作模式也需要相应升级，以提升新业务模式的整体运行效率。在上述调整团队、提升变革凝聚力的举措基础上，企业需要在权责利划分上跳出原有的条条框框，匹配更为“大胆”的方案，充分调动能人志士的积极性。具体而言，可从以下三方面下手：
【重用高潜】在“打破权责利、创建新世界”的过程中，重新界定组织内部岗位职责，积极赋予高潜人才比常规工作更多的职责范畴，并尽量端到端地完整负责一些关键工作，在锻炼能力的同时，让这些高潜人才拥有更多的变革参与感和“主人翁意识”。
【敢于授权】在变革转型中，自上而下给予更多授权，在文化和管理机制上，鼓励各层级在自己职责范畴内，敢于做决策、勇于接受尝试带来的失败，营造员工的安全感，激发员工更大潜能。
【绩效升级】重塑绩效激励体系，将主要绩效考核指标与新业务模式的战略关键点挂钩，对新业务模式下具有更高价值的部门，给予更多人力和财务资源的同时加大激励幅度。通过物质和非物质激励共同牵引员工主动积极地拥抱变革，贡献变革力量。
在权责利体系重构的过程中，组织各部门适应新的职能边界，需要培养新的协作方式和工作习惯，此时往往需要迭代升级公司运营的系统化工具，如数字化系统，以适应工作方式的变化，提高工作效率。同时，系统工具也可以推动和支撑权责利分配的应用和固化。
案例
上述精密制造企业在全球化过程中，销售区域、产品类型均有所拓展，因此其在多地，甚至海外开设销售和生产子公司。然而，其内部管理模式并未相应升级，而是维持原有的内部组织架构，导致内部生产效率、沟通效率持续降低，管理成本和复杂性不断攀升。
BCG协助该企业重新梳理管理架构，配合CEO将“子工厂”转换为“子公司”管理模式，明确新的组织架构下各个岗位的职责划分；启用新人并提供关键岗位锻炼，加大激励；对子公司充分授权，独立承担销售指标；配套业绩指标调整其他KPI的分配和管理，最终有效提升了管理效率，也带来了预期的业绩增长。
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“模式转变”类的企业虽尚未面临严峻的业绩挑战，但既有商业模式的迭代迫在眉睫。企业内部的认知同频和人才适配问题是转型中的核心痛点。企业管理者可以基于企业文化特质和管理风格，选择适配的方式，从团队调整入手，打破认知不统一的僵局，并重构权责利体系，完善系统工具，改变工作模式，创造企业内部的新生态。
关于作者
刘瑶是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。
张滢滢是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
郝婧是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG医疗健康专项中国区负责人。
感谢BCG董事总经理兼全球合伙人胡昊鹏、邹劼、王海旭为撰写本报告所做的贡献。
如需联络，请致信GCMKT@bcg.com
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