引言过去十年，大宗企业靠资源、规模、人脉一路高歌猛进，但今天，市场正在无情洗牌：原料价格剧烈波动、下游需求持续分化、同质化竞争愈演愈烈，传统“拼关系、拼价格、拼胆量”的销售模式已触及天花板。当增量市场消失，存量博
引言
过去十年，大宗企业靠资源、规模、人脉一路高歌猛进，但今天，市场正在无情洗牌：原料价格剧烈波动、下游需求持续分化、同质化竞争愈演愈烈，传统“拼关系、拼价格、拼胆量”的销售模式已触及天花板。当增量市场消失，存量博弈成为常态，企业靠什么活下去？甚至活得更好？答案就藏在营销能力的系统性升级里。
罗兰贝格研究发现，领先的大宗企业已不再依赖“个人英雄主义”销售，而是转向数据驱动、客户深耕、价值共创的体系化作战——它们通过精准营销优化，实现了3%-10%的额外利润提升；而彻底转型为“解决方案提供商”的企业，甚至能再撬动5%-20%的增长空间！
但转型绝非易事：如何从“经验销售”转向“数据决策”？如何让销售团队从“单兵作战”升级为“集团军作战”？如何卓越营销固化成企业的体系和文化？
本文基于罗兰贝格全球实践，拆解大宗行业B2B营销转型的三大关键跃迁，帮助企业找到穿越周期的生存法则。
1 中国大宗商品行业正在经历转型阵痛期
当前，中国大宗商品企业正面临前所未有的复合型挑战：原料价格剧烈波动、下游需求持续疲软，地缘政治重塑贸易格局，叠加绿色转型与数字化升级的双重压力。在这个"增量难寻、存量博弈"的新常态下，传统经营模式已触及天花板。
以钢铁行业为例，中国钢企既无法复制欧美巨头通过百年整合形成的集约化、精品化等优势，又难以充分享受新兴市场的需求红利。
在“高端化转型”与“产能总量控制”的双重约束下，中国钢企亟需构建新的发展范式。
2 营销转型：大宗企业穿越周期的关键杠杆
在面临如此复杂的市场情况时，大宗企业需要寻找新的增长引擎。在需求分化、竞争加剧的市场环境下，营销能力的系统性升级正在从辅助支撑转变为战略核心——其不仅是订单获取的通道，更是价值发现、客户粘性构建和利润护航的关键战场。
根据罗兰贝格经验，通过精益数字化的运营管理，大宗企业通常能在采购、生产、物流等方面实现5%-10%的成本节降，而在营销优化端，通过市场洞见、销售管理、客户关系管理和定价管理的方式，可以进一步实现3%-10%的效益提升；如果营销能结合质量、品牌等全面提升，进而实现从产品销售到方案销售的商业模式突破，则可以进一步实现5%-20%的效益提升。
但这种转变对企业的组织能力提出了全新要求。
3 从特种兵式“个人英雄”，到集团作战式的“体系作战”：大宗企业销售能力升级的关键跃迁
在行业粗放增长阶段，许多大宗企业依靠“销售冠军”的个人能力开疆拓土。他们凭借敏锐的市场直觉、深厚的客户关系和灵活的打法，在规模扩张期创造了可观的业绩。然而，当行业进入精细化竞争阶段，单兵作战的局限性日益凸显：
依赖个人经验，难以形成可复制的销售方法论
市场响应滞后，无法系统性捕捉客户需求变化
资源调配低效，区域或客户间协同不足
风险高度集中，人才流动可能造成业务断层
面对新竞争环境，企业需要从“明星驱动”转向“体系驱动”，构建科学化、标准化、协同化的销售组织。然而，罗兰贝格研究发现，许多企业在转型过程中面临五大核心能力短板，即“策略”、“洞见”、“工具”、“组织”和“技术”。
4 三大关键转变：领先大宗企业如何重塑营销竞争力
在行业精细化竞争转型的关键阶段，罗兰贝格研究发现，头部企业正通过理念、方法与组织的全面升级，构建面向未来的营销“护城河”。
01理念的转变
营销转型不是企业面临的选择题，而是持续发展的必答题在企业内部，需要自上至下地统一全员对营销转型的认知，尤其是企业高管和营销部门的主要领导需要充分深刻地认识到，在精细化竞争阶段，大宗企业需要扬弃传统营销方式中“以产定销”、“零和博弈”、“产品固化”等依赖路径，充分学习“需求驱动”、“价值共创”、“建设品牌”等其他行业中已被充分证实的优秀营销方法。
02方法的转变
营销转型不是从“经验驱动”回答我能卖什么，而是从“数据决策“回答我要卖什么营销能力的真正突破在于将传统“经验式销售”转变为“数据驱动的精准营销”。罗兰贝格基于全球B2B企业最佳实践，提炼出四大核心模块、十大关键维度的营销方法论框架：
市场战略：通过“市场洞见”、“产品组合”、“品牌优化”，建立起对市场价格趋势、市场产品和组合的需求以及品牌定位的深刻认知；
销售管理：通过“货量分配”、“渠道管理”，精准识别高利润区域和渠道，通过每日和每周的动态调整，实施获取企业高效的销售方式；
客户管理：通过“客户分级”、“客户反馈汇总及提炼” 、“客户反馈回复及维护”，全面倾听、汇总并分析客户的声音，从过去大宗企业成本导向的低价策略逐步转变为客户导向的高服务策略；
定价机制：通过“基础定价”、“折扣管理”，以数据模型建立符合品牌区域市场定位的定量化定价模型，充分考虑市场、政策、供需、竞对、客户等多维度分析体系。
03组织的赋能与固化
营销转型不是以业务为目标的短期攻关战，而是以组织优化为目标的持久战
营销转型绝非一场“运动式”战役，而是需要组织能力沉淀的持久战。罗兰贝格基于全球实践，提炼出五大核心管理维度，确保转型成果持续固化：
组织架构与职能职责：明确“谁该干什么”，例如设立战略营销中心、客户成功部等新型职能；
制定清晰的RACI矩阵（Responsible-谁负责、Accountable-谁批准、Consulted-咨询谁、Informed-告知谁），消除职责模糊地带；
业务流程：规范“该怎么干”，以具体的业务目标建立决策的产生-审核-批准-执行-复盘的闭环管理；
人才管理：解决“谁能干好”，通过人才的选用育留退机制，为企业明确人才画像，建立人才梯队；
业绩管理：激活“为什么干”，制定合理目标和相应的奖惩机制，配合业绩对话，动员关键岗位充分投入，共同分享转型成果；
理念能力：实现“我愿干、我能干”的深度共鸣，改变人员理念行为，培养员工能力，引导员工习惯用数据说话，明策略、强洞见、建工具，来适应新的工作方式。
当大宗行业告别野蛮生长，真正的竞争才刚刚开始。纵观全球大宗企业的营销转型历史，新的赢家必然是充分地完成了从机会主义到能力主义的进化。那些以转型成果制度化为组织能力的企业，终将在周期波动中展
现出更强的抗风险能力和更持久的增长动能。
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