波士顿-“掌舵经营”和“降本增效”两手抓：高管必备预算管理实战指南

在中国经济从高速增长转为高质增长的“新常态”下，市场环境变化、国际与地区局势变化更加频繁，如贸易战、关税壁垒等突发冲击也随之出现，越来越多的管理者希望通过体系化、灵活化的预算管理，帮助企业实现“掌舵经营”和“降本增效”的目标。BCG将围绕这两个话题，探讨在服务诸多内外资企业战略转型的过程中，经常遇到的预算管理难题及应对方式。c7P管理咨询网

掌舵经营

“挑战高目标的管理风格”与“实事求是的预算原则”如何融合？

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大家都知道目标高，虽然嘴上领了任务，却没有实际行动，默认达成80%就是成功，这种惯性让管理层不得不进一步提高目标。c7P管理咨询网

年度预算目标远高于现实，难以成为资源分配或绩效考核的依据。c7P管理咨询网

BCG认为，在高目标的企业文化中，应以经营目标为第一优先级，但需将目标设定与财务预测作为两项独立的工作展开，在设定经营目标时应注重目标拆解，在进行财务预测时应注重实际情景模拟。c7P管理咨询网

• 经营目标拆解不是对利润表细项的拆分，而是将目标拆解到不同层级的关键价值驱动因素上，并通过具体行动来加以提升，从而让员工认可目标并理清未来的工作重点。例如，降本目标可逐层拆分至采购降本—原材料采购降本—瓶颈型原材料降本—短期以量换价、长期自研替代—结合自研项目进度与市场预测确定具体品类采购方案。c7P管理咨询网

• 在高目标之外，管理层对企业的实际情况应有清晰认知，可通过实际情景模拟进行财务预测，并指导日常预算管理。例如，市场部门倾向于夸大营销效果/销售预测以获得更多人员投入和费用预算，因此在管理营销费用时，应结合历史目标达成情况控制费用总额，并通过动态数据监测即时止损或追加预算。c7P管理咨询网

如何解决静态预算和市场、组织高频迭代的矛盾？

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市场环境瞬息万变，渠道销量波动极大，去年的头部客户今年一吨货都没拿，预算刚性与灵活性之间难以平衡。c7P管理咨询网

企业经营模式和组织架构频繁调整，预算责任人或责任部门经常变更，导致原有预算假设前提不再成立，预算的执行和追踪难以持续。c7P管理咨询网

随着市场变化和经营目标调整，企业可以通过弹性预算和滚动预测进行预算调整，但应遵循二八原则，关注业务重点，减少预算细节。c7P管理咨询网

• 减少细节有助于提高预算灵活性，加快响应速度。一些企业甚至只考虑可能影响未来业务的已知或可预测因素，而将其他因素保持不变。c7P管理咨询网

• 传统的年度预算在一个财年内仅刷新两到三次，而滚动预算可根据业务需要每月甚至每周刷新，保持对业务变动的适应性，因此是企业进行产供销协同、长周期物料预测管理的有力抓手。同时，企业可以定期对预算进行回顾与调整，确保与实际经营目标匹配。c7P管理咨询网

• 对于业务和组织变更频繁的企业，在设计预算制度时应充分考虑自身特点，例如设计预算共管共担机制，建立临时预算池，强化财务BP对业务和预算协同的职责等。c7P管理咨询网

如何把握不同类型的子业务或子公司的预算管控重点？

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集团的预算管理基本已经走上正轨，但海外子公司是现阶段比较头疼的问题，成立初期只是一个办事处，管理相对粗放，发展起来后发现整合难度很大。c7P管理咨询网

公司在东南亚、印度、欧洲、北美、南美都有业务，不同国家地区的业务发展阶段不同、文化不同，管控力度和管理方式不好把握。c7P管理咨询网

海外预算管控是中国企业国际化进程中无法避免的议题，我们认为企业应遵循“循序渐进”原则。中国企业出海一般是“业务先行、职能后补”，因此在不同阶段，对预算管控应有不同的侧重：c7P管理咨询网

• 初创阶段：一般由集团直接管控，控制力强，海外机构往往一人承担多重职责，管理粗放。在此阶段，集团应协助海外机构进行预算制度建设和流程梳理，以便业务走上正轨后迅速进行管理整合。c7P管理咨询网

• 发展阶段：企业开始本土化，包括完善职能建设、向当地授权等，该阶段的预算管控重点是核算和经营数据标准化，做到总额管控、合理授权、数据可得、留痕可查，避免走向过度干预或失去管控两个极端。c7P管理咨询网

• 成熟阶段：借助成熟的系统，将海外子公司纳入集团统一的预算管理体系。c7P管理咨询网

降本增效 

如何通过零基预算，将预算管理从控制工具升级为战略利器？

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经营战略目标发生了变化，预算却只是延续过去，而非围绕公司战略目标配置资源。c7P管理咨询网

预算采用“去年实际发生+小幅调整”的方式，管理惯性下导致非必要支出不断累积。c7P管理咨询网

部门为争取宽松预算，刻意低估收入或高估费用，导致预算松弛，达不到降本效果。c7P管理咨询网

为适应快速变化的外部环境、克服管理惯性，零基预算成为从国家到企业广泛尝试的解题方案。2025年中国在《政府工作报告》中提出“开展中央部门零基预算改革试点，支持地方深化零基预算改革”。零基预算可以帮助各类组织从底层重构成本结构，达到“零不良成本”的最优成本基础；但其编制难度更大，耗费资源更多，对组织能力的要求也更高。BCG多年来以零基预算为切入点，帮助不同企业取得了显著降本成果，我们认为，面临强烈内外部不确定性、处于战略转型和战略重心调整等关键时期的企业，应果断尝试零基预算。以下是BCG从以往项目中总结出的零基预算五大原则：c7P管理咨询网

• 真实透明：确保所有成本的真实透明，以事实为依据进行决策，可通过内外部对标、大数据分析等方式提升数据准确性。c7P管理咨询网

• 高层推动：管理层以身作则，积极参与。c7P管理咨询网

• 全体参与：零基预算应在整体组织（跨职能、跨业务）全面应用，从而获得最佳效果。c7P管理咨询网

• 责任落地：设置成本类别负责人，在现有工作之外赋予其管理和推动降本任务的职责。c7P管理咨询网

• 持续变革：零基预算不是一次性工作，而是一场可持续的管理变革，每年都会制定、审查和执行新的规范。c7P管理咨询网

怎样对预算进行闭环管理，让降本增效目标落地？

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顶层参与不足，预算成为财务部门的内部工作，权威性和执行力弱。c7P管理咨询网

数据基础薄弱，难以支撑科学预测及后续执行。c7P管理咨询网

管理层将预算考核等同于业绩考核，过度关注财务结果，忽视长期价值驱动因素。c7P管理咨询网

预算管理能否闭环落地，决定了企业降本增效的结果，BCG认为预算管理是一项企业级别的工作，在顶层推动、跟踪执行和绩效管控三方面应格外重视。c7P管理咨询网

• 顶层推动：预算管理是一把手项目，由CFO辅助，各部门深度参与。一把手需明确目标、调解冲突、公平决策、促进合作，既不能置身事外、使预算流程沦为单纯的财务预测，也不能滥用特批、影响预算的整体性。c7P管理咨询网

• 跟踪执行：企业应采用符合自身发展水平的方式执行预算。对于流程、系统完善的企业，我们建议将预算全流程信息化、系统化。对于流程较混乱、系统较薄弱的企业，我们建议抓大放小，对金额大、影响广的预算项目，进行事前、事中、事后全流程追踪；对于细项费用，则无需制定详细预算，可采取总量控制、细节抽查等方式进行管控。c7P管理咨询网

• 绩效管控：绩效管控必须与预算挂钩，但不能等同于预算考核。管理者需从企业战略出发，将绩效考核指标与预算中的目标分解行动项挂钩（而非利润表数据），进行实际改进成果的评估（比较实际提升而非仅与预算比较），完成预算—绩效考核的管理闭环。c7P管理咨询网

BCG凭借深厚的行业经验和专业洞察，为企业量身定制预算管理解决方案，助力企业在复杂多变的市场中紧握经营方向盘、落实降本增效。更多关于企业预算管理信息，欢迎邮件联系GCMKT@bcg.com。c7P管理咨询网

关于作者

王海旭是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG企业财务与战略专项中国区核心领导。c7P管理咨询网

胡莹是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项以及BCG企业财务与战略专项中国区负责人。c7P管理咨询网

王韶雯是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。c7P管理咨询网

陈书砚是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。c7P管理咨询网